Мы продолжаем говорить про задачи ТРИЗ. Рекомендуем почитать предыдущие материалы по теме: например, про сложные задачи или про инструменты ТРИЗ.
Ключевым фактором нахождения сильного решения является точная формулировка задачи, а точнее, выявление основных параметров проблемы. О методическом подходе к выявлению таких параметров и точной формулировке задач и поговорим сегодня.
Реальный кейс:
Одна из лучших компаний, которая занимается сельским хозяйством, выяснила, что трактор тратит 30% времени с перемещения до/с поля. Это сопоставимо, которое они проводят в ремонте. То есть трактор ⅓ едет, ⅓ стоит в ремонте и только ⅓ работает. Как так вышло?
Руководство рассматривало следующие цифры:
- Что всего 20 дней в году они находятся в ремонте (это всего лишь 5,5 %)
- Перегон обходится всего в 4,7% затрат
Казалось бы, ничего страшного. Но теперь давайте рассмотрим с помощью немного другой метрики, которая является сутью задачи.
Как только мы понимаем, что трактор имеет 75 дней полевых работ, то сразу эти цифры становятся чудовищными. На работу в поле остается всего 30 дней!
И это — одна из лучших компаний, у которой хорошая, дорогая техника.
Основной износ техники происходит во время перегона. Потому, что по полю трактор едет 5-10 км/ч, а вот по дороге старается ехать максимально быстро — 30-40 км/ч.
Этот кейс хорошо иллюстрирует, что без понимания сути проблемы очень тяжело найти хорошее решение. Когда суть выявлена, она кажется очевидной, но вначале этапа поиска решений это ВСЕГДА не так.
Реальный кейс №2:
Одна крупная компания задалась вопросом: «Как вовлечь сотрудников в процесс оптимизации процессов, понимая, что они должны оптимизировать собственную деятельность?».
Интуитивно хочется начать заниматься тимбилдингом, вовлечением сотрудником. Но на самом деле проблема не в этом. Оказывается, что сотрудники не передают руководству избыточную информацию. Понятно, что в хорошем коллективе мало кто захочет подставлять самого себя и коллегу. Информацию передают или не всю, или с искажениями.
Поэтому после осознания сути проблемы задача кардинально поменялась: вместо того, чтобы ставить задачу «как вовлечь сотрудников в процесс оптимизации процессов», нам необходимо собирать информацию: как получить исчерпывающую информацию, как её структурировать и т.д.
Получается, что для сильного решения необходимо изначально правильно поставить и проанализировать задачу. Зачастую, неправильная формулировка или непонимание сути является главным барьером для сильного решения.
Отличным подтверждением этих слов является случай с Альбертом Эйнштейном.
Как-то у учёного спросили: «Что вы будете делать если Вам для спасения мира остался час?».
Эйнштейн ответил: «50 минут думать, и 10 минут решать».
Пишем про посткризисный мир: бизнес и стратегия, возможности и идеи, экономическая футурология и контуры наступающего будущего. Мы уверены, что бояться не надо, надо перестраиваться, меняться, адаптироваться. Более оперативные штуки попадают в Telegram-канал @e_magic — подписывайтесь на него. Здесь место для более вдумчивых статей.