Приветствую, сородичи!
Решил попробовать текстовый формат. Видео смотрите тут.
Итак, Бизнес-Архитектор в роли HR, или реальный кейс.
Одним летним днём, мне на почту прилетело Техническое Задание на подбор Коммерческого директора в компанию. Как выглядело ТЗ ?)
Ооо, оно было весьма обыденным: Стрессоустойчивый, с высшим образованием, опытом в рынке более 10-ти лет, рост, вес (шучу =) В общем ТЗ, как ТЗ; Обычное и шаблонное.
Так как я бизнес-архитектор, кризис-менеджер, или директор по организационному развитию, а hr лишь вытекающая необходимость, то и подход у меня к подбору кандидатов, особенно ТОП уровня совсем иной. Какой ? Если интересно, тогда читаем дальше.
Действие 1:
Заходим на сайт и смотрим. Как что ?!) Смотрим чем занимается компания, сколько лет на рынке, какая история, кто ключевые роли (если есть), структуру портфеля...
Действие 2:
Заходим в ***, что бы не было рекламы, не буду писать конкретные названия, но нам нужны финансовые показатели. Всё стандартно: Валовая выручка, прибыль, чистая прибыль, баланс и т.д. Я предпочитаю снимать их в графиках. Вот таких:
Действие 3:
Анализируем показатели. На фото не эта компания, а случайно-взятая, потому в своём случае я увидел, что компания 3 года подряд теряет прибыль и что активно переводит капитал во внеоборотные активы (что, для компании с таким уровнем чистой прибыли сомнительно).
Действие 4:
Бегло смотрим основных конкурентов (в моём случае их 4). Снимаем графики, или просто фиксируем основные движения вверх и вниз (%, выручка, год).
Действие 5:
Так как мы знаем на каком/каких рынках работает компания, то можем легко посмотреть статистику движения самого рынка(ов). Мне повезло, компания не дифференцированная и работает только на одном рынке. Рынок может выглядеть вот так например:
Действие 6:
Накладываем график валовой выручки компании на график рынка и видим... Что видим в Вашем случае не знаю, а я вижу, что идёт явно-запоздалые движения за рынком, "крайне неуверенные" и сильно меньше, чем это делают конкуренты. Так же отмечаю, что в тот момент, когда рынок падал на 50% компания продолжала медленный, но рост.
Факт-карта:
Проделав все эти нехитрые замеры (а занимает это всё, не более 1 часа времени), составляем факт-карту компании. В моём случае:
Компания с 60х годов на рынке, с одним собственником-генеральным директором и штатом 200+ человек. +3 стейкхолдера с малыми долями, что значит было привлечение инвестиций в обмен на них (не буду описывать, но вариант с ТОП отпадает). Компания весьма эффективно распоряжается материально-технической базой, но издержки завышены на административное содержание. Компания теряем прибыль 3 года подряд и пытается удержаться в существующей зоне извлечения прибыли.
Выводы:
Выводы описывать крайне тяжело, в разрезе именно мыслительных процессов, но сами они вот такие:
Компания прошла стадию юности и на этапе Роста, в середине жизненного цикла попала в аномалию собственника. Значит у компании неэффективная и не систематизированная организационная структура, много засидевшихся кадров, медленная реакция на изменения, склонность к излишней регламентации, склонность к использованию Административного ресурса (политического) и т.д.
К чему это всё ?!)
Спустя час таких упражнений, я понимаю, что компания по ТЗ ищет себе Ком.дира, который подойдёт собственнику, будет с опытом 20 лет на том же самом рынке, который будет спокойный, степенный и твёрдой большою рукой продолжит совершать те же ошибки, что и сам собственник.
Иными словами, как человек, который осуществляет трансформационные переходы в компаниях (а бизнес-архитектор этим и занимается), и как кризис-менеджер, который после/вместе с собственниками на таких проектах и работает, исправляя текущие ситуации, я понимаю, что:
На самом деле им нужен совершенно иной специалист. Им нужен амбициозный, яркий лидер, с высокими профессиональными навыками, в СМЕЖНЫХ рынках, отлично понимающий что такое маркетинг и его возможности (за пределами "родной зоны"), что такое сложные переговоры, большие чеки, таблица с фин.планированием... Суть в том, что на данном этапе, когда компания в аномалии и находится либо в аристократизме, либо в бюрократизме — нужно срочно её омолаживать.
Необходимо создать бизнес-роль с функциями продаж и маркетинга с новаторскими идеями, которая сможет проанализировать портфель, ЦА, рынки и найти новые зоны извлечения прибыли; Пустить компанию по направлению к ним, которые своим единым новаторским взглядом, общностью и командой блока, смогут заразить компанию и дать ей ресурсов на рывок...
Конечно такой человек столкнётся с огромным сопротивлением и по хорошему ему бы в команду очень пригодился толковый директор по организационному развитию, или hr с такой функцией, заинтересованный в росте и омоложении компании и "не прыгающий на задних лапках, перед собственником".
Действие 7:
Вывалить всю эту информацию на собственника и принять его решение.
Действие 8 (в случае, когда собственник понял и услышал):
Разворачиваем инструментарий набора, готовим портреты, тесты, вопросы и начинаем подбор, но об этом точно не в этой статье... =)