В управленческой деятельности одной из важных компетенций является «Развитие других».
В какой роли в этом случае должен выступать руководитель для своих подчиненных?
Для себя я определила эту роль как руководителя-наставника.
Что в этом случае должен уметь делать руководитель:
✅ давать конструктивную обратную связь подчиненным;
✅ развивать их знания, навыки и компетенции;
✅ подбирать эффективные методы обучения;
✅ делиться опытом, ставить развивающие задачи подчиненным.
Для повышения всех этих компетенций есть различные тренинги, бизнес-литература и т.д. Но получите ли вы тот результат, к которому стремились, изучив всю необходимую информацию?
Мое мнение – достигнете, но при наличии еще одной составляющей – это готовность быть наставником.
Наставничество для меня – это СОСТОЯНИЕ ДУШИ.
Невозможно передавать компетенции и развивать людей, если выступать в этой роли с позиции сильного, критикующего, дающего негативную оценку.
В моей управленческой жизни роль наставничества не являлась приходящей и уходящей. В ней я находилась постоянно. Разделялась только периодичность выделения времени на сотрудника. В адаптационный период это происходит чаще, чем в последующий.
Почему эту роль я определила как состояние души?
Потому что только при наличии желания уделять на это время и переходить в позицию партнера с целью увидеть свою команду сильной, возможно её реализовать . При возникновении диалога, где вы находитесь в роли наставника, сотрудник не должен себя чувствовать дискомфортно, а наоборот, он должен быть уверен, что обязательно получит помощь по результатам этого разговора.
Я всегда своей команде говорила, что глупых вопросов не бывает. Возможно кто-то со мной не согласится. Однако в практике я наблюдала, что если у человека возникает страх получить критику по заданному вопросу или негативную реакцию, то этот человек постепенно перестает задавать вопросы не только глупые, но и важные.
Вы можете сказать, что на ответы по простым вопросам уходит много времени. Да. Я соглашусь с вами. Но ведь в роли наставничества результатом является то, что сотрудники со временем начинают простые вопросы решать самостоятельно, постепенно повышая уровень сложности по их решению.
И еще, в отсутствии глупых вопросов существует один важный момент – вы исключаете ситуацию с системными ошибками, так как только при наличии необходимого количества информации вы можете сделать вывод о том, что идет сбой в системе.
Если вы не готовы быть руководителем – наставником, будьте готовы к тому, что с ростом компании путь к достижению результатов будет становиться все длиннее и длиннее, так как у ваших сотрудников не будет компетенции по развитию других, и накопленный опыт начнет передаваться по остаточному принципу.
Какие у меня результаты при своём подходе – десятки благодарных сотрудников с успешным карьерным ростом и сильными управленческими компетенциями.
Сейчас я развиваю свой проект наставничества для руководителей разных уровней, потому что уверена в том, что с большим внутренним потенциалом много людей, иногда им просто нужно помочь раскрыться.
Статьи про компетенции руководителя можно прочитать под тегом #альфинур_компетенции
Благодарю, что читаете канал Голая правда про менеджмент. Буду рада видеть вас в числе своих подписчиков.