Книга написана HR специалистом. Патти рассказывает о своём опыте работы в Sun Microsystems с фееричными вечеринками для сотрудников и другими прелестями корпоративной культуры. Потом она соглашается поработать в Netflix. Причём, сначала её все смущает, ведь на тот период времени это сервис по прокату кассет и дисков. Единственное, что заставляет её принять предложение, оговорка руководителя о том, что они построят компанию такой, как они захотят.
Безусловно, в развитии Netflix огромную роль играет программное обеспечение. Оно создаётся людьми. Людей набирает служба HR. Вот об этом и книга – как создать команду, которая будет двигать компанию вперёд. Как увольнять тех, кто не готов продолжать или не даёт того, что сейчас необходимо компании. Тут вспоминаются два примера. Первый, когда один сотрудник жаловался, что их стартап стал слишком большим. Он не понимал, зачем наняли такую кучу народа, ему казалось, что теряется вся та культура, которую они создавали несколько лет. И Патти дала чёткий ответ на это мнение. Времена, когда компания была стартапом давно прошли, сейчас они трансформируются в глобальную корпорацию, поэтому просто необходимы изменения во всём. Второй пример, когда программист из банка написал дополнение к Netflix и его пригласили на собеседование. Он, улыбаясь спросил: «Вы хотите предложить мне кучу денег за то, что я и так люблю делать?». Позже он стал вице-президентом.
Основной принцип – радикальная честность и прозрачность. В процессе работы становилось понятно, что методы управления созданные и применяемые в 20 веке, сейчас не работают. Хороший пример со специалистом, которого хотел переманить Google предлагая двойную оплату. Патти сначала настаивала на том, что они не могут повысить оплату этому сотруднику, потому что средняя ставка ниже. Когда она посмотрела на вклад специалиста и в целом работу, которой он занимается, оказалось, что на рынке нет людей с аналогичным опытом или более продвинутыми разработками. Поэтому, они решили увеличить оплату и применять подобный метод для других сотрудников.
Как выяснилось, нет связи между вовлеченностью и эффективностью. Вовлечённые команды могут показывать самые низкие результаты в отделе.
Помимо радикальной честности и прозрачности, применяются методы из спорта. В компаниях есть годовая оценка и развития сотрудников. Автор предлагает сократить сроки, например до квартала. И сделать весь процесс более человечным. Общаться с сотрудниками, а не давать проходить опросники. Подумать о том, чем будет заниматься компания через шесть месяцев и какие ей потребуются сотрудники. Начинать нанимать их сейчас и готовится к тому, что ещё не произошло. И увольнять тех, кто не готов заниматься поставленными задачами. Так, например, один из руководителей, который должен был заниматься Поиском, основное внимание обращал на интеграцию с Facebook. Понимая, что через шесть месяцев, Поиск не продвинется в развитии его попросили заняться именно этим или уволиться.
Тема с увольнениями достаточно интересная. Изначально нанимают тех людей, которые готовы работать не просто в компании, но заниматься определенной деятельностью. Ведь в конечном счёте «компания существует не для того, чтобы радовать сотрудников». И зачастую увольнение происходит в тот момент, когда человеку становится скучно или он не может предложить ничего для дальнейшего развития компании. Справедливо и честно. Когда работаешь в компании с таким подходом, выкладываешься на все 100%, чтобы видеть результаты своей работы. Патти также предложили покинуть компанию.
Отличная книга. Думаю, что будет полезна сотрудникам HR, для расширения границ в работе с сотрудниками. Хорошо, если руководители прочитают и поддержат своих HR в воплощении описанных в книге принципов.