В 80-е годы в США было модно считать, что успешный менеджер — это человек со степенью MBA.
HR-менеджеры США рассматривали только таких кандидатов, которые могли прийти в компанию, ознакомиться с цифрами и начать работу с любого этапа.
Стратегия "хантить" имеет место быть и в настоящее время.
Например, такие компании как Hewlett-Packard по-прежнему регулярно нанимают топ-менеджеров «извне».
Логика здесь простая: "Где гарантия, что тот, кто разбирается в производстве наших продуктов, знает, как увеличить их долю на рынке? Это две совершенно разные задачи".
С одной стороны - да, логика имеет место быть. С другой стороны - у такой стратегии есть свои подводные камни. Рассмотрим подробнее.
Положим, вы нашли кандидата. Он подходит вам по всем критериям. Или даже, вы переманили кандидата у конкурента (приложили усилия, предложили больший оклад, более выгодные условия). Вроде бы все сложилось.
Но, в последствии окажется, что вам такой кандидат может не подойти. Почему?
Потому что сотрудник хоть и знает нишу, знает рынок, но не знает специфики вашей компании.
Ему придется привыкать к вашим стандартам, изучать ваши нормативные документы, вникать в нюансы компании, знакомится с сотрудниками. Ему потребуется некоторое время на адаптацию.
Получается, что если бы кандидат был "из своих", сформированного штата, то ему не пришлось бы тратить дополнительное время на вникание в нюансы.
А время - бесценный ресурс.
Как мы видим - "хантинг" не такой уж выгодный процесс.
Рассмотрим другой подход. Кейс "Тойоты".
Кейс "Тойоты"
Компания "Тойота" ещё в 80-е годы предпочла не "хантить" персонал, а "выращивать" у себя в компании.
Ее стратегия сработала. И даже в сложный для компаний период, когда начался массовый отзыв автомобилей (из-за проблем с педалью газа), компания удержала стоимость акций и репутацию, благодаря такому важному ресурсу - постоянные кадры.
Все дело в том, что Джеффри Лайкер, «ДАО Toyota» придерживается нескольких принципов найма управленцев "изнутри".
- Он считает, что такой кандидат лучше знает компанию изнутри, рабочие процессы.
- Такой управленец сможет поставить. дерзкие задачи для компании и сможет их достичь.
- Управленец "изнутри" сможет быстрее найти причину неудач компании и успешно преодолеть неудачи, вывести компанию из минусов.
- Приглашенные топ-менеджеры меньше заботятся о сотрудниках, так как имеют с ними мало чего общего. Забота о людях - очень важный критерий в каждой компании.
Дополним, что в компании стараются не увольнять штатных сотрудников. Инвестиции в людей со временем себя оправдывают.
Именно поэтому Джеффри Лайкер говорит о том, что «Дао Toyota» держится на двух столпах: уважении к людям и принципе кайдзен — принципе постоянного совершенствования.
Человеческий ресурс - большая ценность (особенно это будет ярче выражено в наступающем году).
Конечно, каждый руководитель выбирает стратегию ту, которая ему больше всего откликается по принципу "мое", "не мое", а не потому что "так модно", "так правильно". Вспомните кейс с Тойотой.
МувДжоб советует нанимать специалиста, который будет расти вместе с компанией.
Благодарим за прочтение статьи. Оставляйте ваши вопросы в комментариях :)
Подписывайтесь на наш Instagram