Индустрия социологических/маркетинговых исследований развивалась путем бесконечного почкования. Проработав лет пять в компании, кто-нибудь наиболее амбициозный затем создавал свою конторку, уводя часть клиентской базы и своих друзей-приятелей в качестве костяка вновь создаваемого коллектива. Все знания и умения были абсолютно реплицируемыми. Поэтому только в одной Москве рынок начал состоять из более чем 50 компаний, делающих и предлагающих примерно одно и тоже.
Всем этим компаниям не оставалось ничего иного, как вступить друг с другом в ожесточенную ценовую конкуренцию: все мы «из одной пробирки», все друг друга знаем, умения и навыки у всех одинаковые, давайте уж тогда ценой поборемся. Расклад весьма напоминающий существующую ситуацию в туриндустрии и чреватый аналогичными последствиями.
Предрасположенность к ценовой конкуренции усугубило создание на стороне клиента (заказчиков исследований) подразделений «закупки». Если раньше решение о выборе поставщика принимало исследовательское (ресерч) подразделение клиента, исходя из соотношения цена/качество, то уже несколько лет все пропускается через тендеры в «закупках», и ключевым факторам выбора является цена. Менеджеры «закупок» на клиентской стороне получают бонусы за максимальную экономию средств для своей компании при выборе поставщиков (в том числе, поставщиков исследований рынка). Их мотивация совершенно ясна и прозрачна: хорошая цена – это низкая цена. Вопрос качества при низкой цене встает только тогда, когда случается очевидный скандал по поводу ненадлежащего уровня оказываемых услуг. Тогда чешут затылок и говорят: «Ну, ладно, в следующий раз возьмем за две копейки, а не за одну, как в этот. А так, третий сорт – не брак».
Ценовая конкуренция имеет смысл только тогда, когда:
- Есть запас прочности (достаточно высокая маржинальность, позволяющая некоторые эксперименты с ее плавным снижением).
- Отскок по цене вверх, когда завоевав доверие клиента, удается значимо повысить стартовую промо-цену, с которой начиналось сотрудничество.
Что касается отскока вверх, то этот трюк проделать никому не удалось. «Закупки» жестко фиксируют изначальную низкую цену как прецедент, и потом они пляшут от прецедента: «С какой стати, вы хотите три копейки, когда в прошлый раз было две? И за две есть достаточно большое число желающих поработать. Так что либо за две, как в прошлый раз, либо до свидания».
С маржинальностью – тоже свои нюансы. Во-первых, в отличие от консалтинга и хэдхантинга, в индустрии маркетинговых исследований есть свои большие «прямые расходы» – собственные инвестиции в проведение исследований, вычитаемые из стоимости проекта, оплаченной клиентом. По большей части, это расходы на поиск нужных респондентов и вознаграждение респондентам за участие в исследованиях. С начала «нулевых», эти расходы по исследовательской индустрии выросли в три-четыре раза. Во-вторых, это гонка зарплат.
В туриндустрии, также расшатываемой ожесточенной ценовой конкуренцией, есть свои головные боли – скачки курса национальной валюты, возвращаемость кредитов в условиях неполной предсказуемости сезона, отбиваемость вложений (например, выкупили блок мест на авиалинии, а людей полетело значительно меньше в связи с геополитической ситуацией). Зато нет проблем с кадрами – годится любой не полностью отмороженный выпускник «вуза имени 150 баксов». За год-два его натаскают. Но и платить больше среднемосковского «полтинничка» ему никто не станет (ушел – не жалко, кандидатов на замену – хоть отбавляй).
В индустрии исследований, помимо того, что нужны дипломированные социологи и социальные психологи, которые хорошо учились, еще и вызревание молодого специалиста в старшие менеджеры занимает лет семь. Опытный исследователь-сениор, он как коньячок, становится по-настоящему хорош, где-то от семи лет выдержки.
Поскольку клиенты предпочитают работать с сениорами, и на них завязана клиентская база, по всей индустрии идет охота на сениоров. Проще взять готового сениора у конкурентов, да еще и с их клиентской базой, чем пытаться вырастить своего из молодняка за долгих шесть-семь лет (даже если и вырастишь, нет никаких гарантий, что через семь лет он тебе рукой не помашет, получив такое предложение от конкурентов, от которого не сможет отказаться). Из-за постоянного переманивания людей друг у друга, зарплаты в ресерч-индустрии растут намного быстрее, чем цены.
Общий расклад таков: за последние пятнадцать лет зарплаты в исследовательской индустрии выросли более чем в три раза, прямые расходы – в три-четыре раза, цены для клиентов – менее чем в два раза (а что вы хотели, конкурируя ценой?).
Общая низкая маржинальность индустрии не позволяет выплачивать высокие бонусы. Даже в самые удачные «тучные» годы, максимум, на что удавалось выходить в качестве бонуса в среднем по индустрии, это следующее: 13-я зарплата для менеджеров (либо единовременно в конце года, либо в разбивке на четыре части по четырем кварталам), полторы месячных зарплаты как годовой бонус начальников отделов, две-три зарплаты в качестве годового бонуса топ-менеджеров.
Если у вас есть два основных ограничения, вашего сотрудника в любой момент могут переманить конкуренты, а вы, как работодатель, максимум, чем его можете замотивировать, так это 13-й зарплатой – капиталистическая классика «кнута и пряника» попросту перестает работать.
Во-первых, опытному сотруднику не страшно, поскольку он, уйдя с этой работы, может быстро найти другую, как минимум, на такие же деньги, а, как максимум, на большие. Во-вторых, 13-я зарплата – дело, конечно, приятное, но это не такие деньги, ради которых пытаются из штанов выпрыгивать. Вот, собственно, и мотивационный тупик: кадровый голод в сочетании с низкими потолками роста.
Отсюда и необходимость изобретать всякого рода доброжелательные «HR-бренды», поскольку «кнута» вашего никто не боится, кроме того, все знают, что в кармане у вас не «пряник», а так – в лучшем случае, хлебные крошки.
У вас на руках есть капризное и тревожное существо под названием «старший менеджер», который может обидеться и уйти, не только, когда на него жестко наедут (ах, ты такой-разэдакий), но и когда с ним просто поговорят не в той интонации (или ему/ей покажется, что с ним поговорили не в той интонации). Проверено практикой: все «обиженные» (объективно или субъективно) уходят в течение года.
Единственно, чем ты можешь держать людей в коллективе – это комфорт горизонтальных и вертикальных отношений (естественно, без скатывания в попустительство – ибо бизнес есть бизнес, и концы с концами нужно сводить). Смена работы – это риск выхода в некомфортный коллектив при отсутствии такого повышения зарплаты, которое бы оправдало этот дискомфорт и значимо изменило твой стиль жизни. А в индустрии еще хватает злобных людей и компаний, вышедших из 1990-х и сохранивших ментальность 90-х – злобных не из-за дележа больших денег, как в хэдхантинге, а попросту потому, что в те времена было принято быть злобными на уровне, так сказать, общего «культурного кода».
Сразу хочется оговориться, что тема HR-бренда прокатывает только тогда, когда зарплата в компании не опускается ниже среднерыночной. Как только ты скатываешься по зарплате ниже рынка, все внутренние речевки, что мы такие «качественные», «креативные», «харизматичные», «добрые», «злые, но злые по делу» (каждый ставит галочку в нужном для себя месте), становятся разговорами в пользу бедных.
Также не прокатывает тема, когда зарплату ниже рынка пытаются компенсировать некими дополнительными немонетарными бенефитами – например, посещением за счет компании кружков кройки и шитья, креативного 3D-Фен-Шуя или эстетического свиноводства.
Немонетарный бенефит как плюс к среднерыночной зарплате – это работает (база как у всех по рынку, плюс что-то еще – как дифференциация по рынку и added value). А как оправдание не выхода на зарплатную медиану рынка – однозначно нет.
Невнятные результаты дает и так называемый «бюрократический HR-бренд». В одной из крупных компаний исследовательской индустрии, когда поняли, что бонусы выплачивать особо не с чего, решили все заменить повальным HR-ом. Сотрудники без конца заполняют формы об удовлетворенности тем или иным аспектом деятельности компании. Поскольку заполнение форм считается обязательным и отнимает время, а по их заполнению в компании мало что меняется, понятно, что замена небольших бонусов на большое бумаготворчество мотивации коллективу не добавило.
Другая крупная компания приняла решение сложно считать маленький годовой бонус. Сочинили порядка семи критериев, по которым он считается, и под каждый из них подвели некую хитро сочиненную математическую формулу, действие которой простому смертному не понять. На годовом ревю сотрудник получает разблюдовку, оповещавшую его, что по всем семи критериям его годовой бонус составил, условно говоря, 43% месячной зарплаты. А, вот, если бы ему удалось подтянуть перформанс по критериям №5 и №7, то бонус мог бы вырасти аж до 47%! Старайся и обрящешь!
Вообще, есть простое правило: сложный сплит (от англ. split) бонуса оправдан только тогда, когда делятся большие суммы (например, как в хэдхантинге). Когда же ты начинаешь сложно делить горчичное зерно, то ничего, кроме раздражения, у людей это не вызывает: делили сложно и запутано, получили гулькин нос.
Не нужно выплачивать и микроскопических бонусов. Нижней границей неоскорбительного бонуса является 25% от месячной зарплаты. Если вы выдали меньше, то менеджер его, конечно, в карман положит, но при этом скривится: «Ах, вы мои усилия вот так вот оценили!». Если по итогам года не получается выйти на более-менее пристойный бонус, то лучше вообще не раздавать, условно говоря, «десяточек». В «хозблок» «десяточка» в качества бонуса – это нормально, а вот опытному менеджеру давать «десяточку под елочку» – это оскорбительно.
Если нечего достойно раздать деньгами, то отличившимся менеджерам на корпоративном новогоднем мероприятии лучше раздать пластмассовых «Оскаров» (без проблем делаются под заказ) – доброе слово, высказанное на публике, всегда приятно и кошкам, и менеджерам: вручить мальчикам бутылку приличного виски, а девочкам – гламурного французского шампанского (благо в тему).
Кстати, одной из важных немонетарных мотиваций является определение лучших в коллективе по итогам года. Менеджеры охотно борются за звание «лучшего специалиста компании», даже если это напрямую не конвертируется в деньги (гордость от факта осознания, что ты «лучший среди равных»).
При скромных итогах года (актуально для всей российской экономики) не нужно делать скромный корпоратив в ауте – снять дешевое кафе и делить один салат оливье на двоих и одну куриную ножку на четверых. Лучше организовать обильный стол в офисе. Море красной икры и российского шампанского обойдется не более чем в 1500 рублей на человека. Зато будет выглядеть «богато» и не будет вызывать оскомины: «Ах, мы сироты, сироты. Кризис однако на дворе».
В общем, офисный «социализм» и всякие «HR-бренды» заводятся от неизбежности, а не от наивности, и не от доброты душевной. А так бы ходил себе по офису в кожаном боди – с хлыстом в руке и надорванным пакетом сизых пряников.