Алексей Верижников, Руководитель управления, Москва
Хэдхантинг – это подбор топ-менеджеров «вручную» (не путать с рекрутингом, ищущим заказчикам массовых специалистов по базам данных).
Это был абсолютный «рынок продавца» – игроков немного, никто не демпингует, а, наоборот, старается выставить клиенту абсолютный максимум как атрибут своей крутизны и профессионализма. Клиент, особенно российский, это охотно кушает (ну, как же – нам же «вручную» топ-менеджеров подбирают).
За работу бралась 50-процентная предоплата, которая (sic!) не возвращалась, даже если искомый кандидат паче чаяния не обнаруживался. Поэтому, как сами понимаете, серьезных проблем с cash-flow не обнаруживалось, а менеджер мог сделать часть плана по продажам на одних предоплатах по незакрытым проектам (игра рискованная, но возможная).
Из расходной части бизнеса был только ФОТ и офис. Так называемые «прямые расходы» (собственные вложения компании в текущие проекты) за исключением такси и эпизодических ужинов с клиентами в индустрии отсутствовали.
По совокупности всех этих факторов – зашкаливающая маржинальность индустрии, позволившая выстроить систему мотивации с воистину убойным «кнуто-пряником».
Есть очень простая истина: система «кнуто-пряник» эффективна только тогда, когда:
- Бонус за выполнение/перевыполнение плана настолько велик, что он меняет качество твоей жизни (то есть когда на годовой бонус ты себе покупаешь новый премиальный автомобиль, а не новые брюки).
- Страх вывалиться из новообретенной dolce vita соизмерим с головокружительным удовольствием от стремительного вознесения на потребительский Олимп.
В «золотую эпоху» хэдхантинга старшие менеджеры/руководители практик (люди, отвечающие за подбор топ-менеджеров в той или иной индустрии) при выполнении плана могли получать до $30 тыс. в качестве квартального бонуса и до $100 тыс. в качестве годового.
А вот зарплата в мотивационной схеме играла, так сказать, вторичную роль. Зарплата позиционировалась как аванс сотруднику (пособие на поддержание бренного существования – снять квартиру, попить-поесть), который затем возвращался компании методом вычитания из бонуса. Зарплата старшего менеджера в хэдхантинге в 2000-2007 года составляла порядка $2-2.5 тыс. в месяц ($24-30 тыс. год).
Таким образом, максимально возможный годовой доход старшего менеджера-хэдхантера при условии выполнения поставленного плана по продажам примерно составлял:
- Квартальные бонусы за первые три квартала: 30 х 3 = $90 тыс.
- Годовой бонус (вместо бонуса за четвертый квартал по финансовым итогам года): $100 тыс.
- Минус вычитаемая из суммы бонусов годовая зарплата в размере $30 тыс.
- Итого: 190 – 30 = $160 тыс.
Для Москвы первой половины «нулевых» – более чем неплохо. Поэтому, собственно, и с заполнением вакансий в компании особых проблем не было.
На вопрос выпускнику вуза, хочет ли он начать зарабатывать по $150 тыс. в год, предсказуемо следовал ответ, аналогичный ответу персонажа Андрея Миронова в фильме «Невероятные приключения итальянцев в России»:
- Андрюша, ты хочешь получить миллион?
- Да!
Дело в том, что профессии хэдхантера ни в одном вузе не учат. Профессионализм в этой индустрии – это совокупность навыков, которые нарабатываются на рабочем месте. Здесь нет истории врача, юриста (имеется в виду хорошего юриста), лингвиста, и т.п. – когда сначала нужно пять-шесть лет просидеть над учебниками, а потом уже в ходе юридической, переводческой или врачебной практики шлифовать знания, приобретенные за студенческой скамьей.
Хэдхантером, в принципе, может стать любой. Если вам, конечно, повезет (повезет не стать хэдхантером, а сделать план).
В 1990-е первое поколение хэдхантеров сформировалось из бывших торговцев компьютерами, матрешками, а также отставных секретарш олигархов (записная книжечка с телефонами знакомых и деловых партнеров бывшего босса – вот она, и с «холодными» звонками никаких проблем, поскольку все по голосу узнают – «А-а, это вы, Машенька»). Было полно людей с незаконченным высшим образованием (бросили учиться в «лихие девяностые», как казалось тогда за ненадобностью) или с купленными дипломами (дипломы продавались в переходах вместе с семечками).
Но «яйцеголовость» в этой профессии была и не нужна. Нужны были коммуникативность (интроверты и застенчивые «ботаники» в этой индустрии не приживались), нахрапистость (пройти тонкую грань между тем, чтобы клиент вначале не бросил трубку, а в конце дошел до такого состояния, когда уже согласиться легче, чем объяснять, почему тебе этого не хочется) и элементарной «прухой». Последний фактор вообще ключевой. «Прет» тебе – ты на коне. Не «прет» – тут вам не богадельня: nothing personal, just business.
В «нулевые» уже не было нужды брать бывших матрешечников. На соблазнительные $150 тыс. в год хватало и кандидатов среди выпускников приличных вузов – МГУ, МГИМО, «Вышки». Брали всех широким бреднем, а в конце года из десяти набранных оставляли одного-двух, у кого «поперло». Почему «поперло» у того, а не у этого? А хрен его знает. Значит, звезды так встали: winner takes all.
Хэдхантерские карьеры как стремительно зажигались, так и гасли. Двадцатипятилетние мальчики и девочки неожиданно для себя самих начинали зарабатывать по 10 тыс. долларов в месяц, покупали «бэхи» и «мерсы» и мнили себя «экспертами» и «консультантами». Потом золотая жила полностью истончалась, пул кандидатов заканчивался, и шла только пустая руда. Тогда все: «Спасибо. До свидания. В течение последних трех лет вы были полезны нашей компании. Теперь вам стоит задуматься о смене места работы. А мы объявляем новый рекрутский набор «джентльменов удачи». Как там у Окуджавы? «Спите себе, братцы, все придет опять. Новые родятся командиры. Новые солдаты будут получать вечные казенные квартиры».
Причем, даже у удачливого хэдхантера жизнь – это не только dolce vita и демонстративное потребление. Профессия – довольно изматывающая и физически, и эмоционально. С 10 утра до восьми вечера – либо с трубкой у уха в офисе, либо скачешь по встречам. После восьми вечера начинаешь строчить отчеты на кандидатов (все они пишутся по наработанному шаблону, но время и силы все равно отнимают). Рабочий день заканчивается в 11-12 ночи. Выход на работу в субботу и воскресенье, чтобы зачистить накопившиеся за неделю «хвосты» – тоже не редкость.
Отдельная история – это сами клиенты. Если клиент остался недовольным кандидатом во время прохождения им испытательного срока (будь то по объективным, или же субъективным причинам), нужно делать так называемый «пересерч» – поиск кандидатов заново в рамках того же бюджета. Какой-нибудь региональный владелец завода может позвонить среди ночи на мобильный и начать угрожать «закатать в асфальт», так как ни один представленный кандидат ему не нравится (на такого все равно не угодишь), а время и деньги уже потрачены. А среди дам, владельцев бизнесов, распространена история, когда «нужно просто поговорить». Вот, например, для какого-то заказчика вы успешно закрыли проект, хороший кандидат вышел на работу, а с повторным заказом клиент приходить не спешит. Для некой же дамы, владельца сети магазинов, проекты все не закрываются и не закрываются, а она все несет и несет невозвратные предоплаты. Как оказалось, это был самый дорогой в мире психоанализ. Ей просто нужно было выговориться девушке-менеджеру «как женщина женщине».
Но менеджеры готовы были все терпеть – причем не только от клиентов, но и от своих боссов – поскольку знали, что столько, сколько они здесь получают, они нигде не получат, и что в этой профессии принцип «незаменимых нет» действительно актуален.
Знали это и боссы. Поэтому выстраивать человеколюбивый «HR-бренд» для них нужды не было никакой.
Даже делающим план в приватной обстановке было принято высказывать, что, может быть, продажник ты, конечно, и неплохой, но по общим умственным способностям – мда – сильно оставляешь желать лучшего. А менее удачливые в деле продаж на общем собрании компании выставлялись в середину круга и во всеуслышание объявлялись идиотами и неудачниками.
Что же касается ценностей компании, то на общекомпанейском брейнсторминге пришли к выводу, что основная ценность компании – это «жадность до быстрых денег».
В вопросе «жадности до денег» очень даже поощрялась конкуренция между сотрудниками. Существующая система начисления бонуса весьма ее стимулировала. Бонус считался по системе коэффициентов по трем основным номинациям:
- Origination (приведение клиента в компанию).
- Execution (ведение клиента на протяжении конкретного проекта).
- Completion (закрытие проекта – выход кандидата на работу и успешное прохождение им испытательного срока).
Если над проектом работало несколько менеджеров, то начиналось отчаянное вычисление «коэффициента трудового участия» среди заинтересованных лиц по вышеуказанным параметрам. Понятно, что все тянули одеяло на себя и к согласию по поводу причитающейся «доляхи» в бонусе никогда не приходили. Девушки с дипломами МГИМО орали в офисе друг на друга матом и вцеплялись товаркам в волосы. Никто из когда-либо совместно работавших над тем или иным проектом и впоследствии деливших по нему бонус друзьями/подругами никогда уже больше не оставались. Общий уровень агрессии в офисе настолько зашкаливал, что на одном из новогодних корпоративов «стенка на стенку» дрались сотрудники московского и питерского офисов компании. Причем, в драке и с той, и с другой стороны активное участие принимали девушки (ох, уж эти интеллигентные питерские барышни).
Мораль: можешь себе позволить – с построением комфортных для сотрудников HR-брендов не заморачивайся. Щелкай себе «кнутом», кроши дерущимся голубям «черствый пряник».
Послесловие к кейсу: золотой век хэдхантинга, в целом, закончился. Сейчас уже не пять, а, как минимум, штук пятнадцать компаний умеют делать «ручной» подбор топ-менеджеров. Клиенты, в том числе и российские, стали жестче считать деньги. Теперь это уже не «рынок продавцов» в чистом виде. Норма прибыли по индустрии снизилась где-то с 40 до 20% (цифры очень условные и дающие просто общее представление о масштабе и характере происходящих в индустрии событий). Но 20% прибыли – это тоже очень даже ничего. Однако, по сравнению с бывшими условными 40% – это, примерно, как из «Бентли» в «Мерседес» пересесть: обидно, досадно, ну ладно…
Вместо страшного «кнута» завезли более гуманные и демократичные «розги». В «прянике» сэкономили на качестве муки и количестве сахара. Но в пределах прежней концепции как-то продолжают барахтаться. Как говорится, удачи – побольше им сластен и мазохистов в эконом-версии проекта.