Очень часто наши небольшие и средние клиенты приходят с проблемой, которую не могут разрешить. В отделе продаж есть менеджер, который делает львиную долю продаж — 30%, 50% и более. И другие менеджеры не могут приблизиться к его результатам. Что делать в такой ситуации?
Сначала нужно разделить такое положение дел в отделе на два типа. Для обзорной статьи этого достаточно, хотя вариантов может быть четыре. Первый тип — «менеджер-звезда» лоялен к компании, руководству и владельцу. Второй тип — не лоялен к руководству, противопоставляет себя и свое мнение непосредственному руководителю. Самая сложная ситуация, когда «менеджер-звезда» является неформальным лидером, настраивая отдел продаж против руководства вплоть до появления открытого саботажа.
В первом случае задача руководства сводится к следующим шагам. Нужно провести тщательный анализ клиентской базы ведущего менеджера с целью выяснения не только количественных показателей АКБ (активной клиентской базы), но и качественных характеристик клиентов. Стоит уделить внимание следующим вопросам: как менеджер собрал свою базу, какие шаги были предприняты компанией и самим менеджеров для формирования и удержания клиентов.
Следующим шагом стоит сформировать список типов клиентов, с которыми успешно работает лидер, и выделить наиболее эффективные методы и способы работы с данным типом. Оформить их как инструменты работы с клиентами определенного типа. Запустить в периодических мероприятиях отдела отработку этих инструментов с другими менеджерами. Включить отработку навыков в ежедневные импекты, мини-тренинги и переговорные поединки. Задача — добиться от остальных менеджеров развития навыка работы с этими инструментами и понимания всей цепочки действий с подобными типами клиентов.
После овладения навыками задача руководства коммерческого блока — запустить процесс увеличения клиентской базы, сделав основной упор на схожих по характеристикам клиентах, с которыми работает лидирующий менеджер. Как работать по привлечению новых клиентов: через лидогенерацию, холодный вход телемаркетологов или вход самих менеджеров уже определяется индивидуально для каждой системы продаж. Но лучше обратить внимание на те способы, которые сработали у «менеджера-звезды».
Дальше остается контролировать качество коммуникаций менеджеров с клиентами и на постоянной основе продолжать развивать их необходимые навыки.
Таким образом, когда у вас в отделе продаж есть лидирующий менеджер, необходимо перенять его опыт, развить схожие навыки у других менеджеров и начать активно привлекать схожих клиентов.
Со вторым типом ситуаций задача сложнее и требует более тонких действий со стороны руководства. Нельзя необдуманными действиями вынудить «менеджера-звезду» совершать неугодные компании действия. Напомним, что в этой ситуации «менеджер-звезда» не лоялен к компании и руководству.
Промежуточным лекарством может служить недельный отпуск «звезды». Природа «звездности» лежит в незаменимости этого сотрудника. Если вы сможете неделю не звонить ему, и по возвращении сотрудник видит, что у вас все хорошо, то «звездность» пропадает. Если вы не можете себе позволить его недельный отпуск, или по возвращении «звезда» продолжает отрицательное воздействие на команду, то план действий такой.
Руководитель коммерческого блока (по статусу не ниже коммерческого директора) должен собрать базу «звезды». Провести самостоятельный обзвон этих клиентов или личные встречи. Поводы для диалога могут быть совершенно разные: получение обратной связи о работе нашего менеджера, подведение итогов, обсуждение плана на будущее, поздравление с каким-то праздником, знакомство, в конце концов. Задача — установить личный контакт с этими клиентами.
Следующим шагом необходимо обеспечить «менеджера-звезду» помощником в благодарность за хорошие результаты. Это должен быть операционист или представитель бэк-офиса, но не продавец. Сделать это нужно, чтобы разгрузить «звезду» и способствовать более эффективной работе. На самом деле, это делается в том числе для увеличения лиц в компании, которые оперативно коммуницируют с клиентами «звезды».
На этом этапе можно выполнить действия, которые мы описывали выше в первой ситуации — передать от «звезды» инструменты и механизмы работы другим менеджерам. Сделать это можно, только если «звезда» явно не саботирует подобные действия.
Дальше предупреждаем «звезду», что необходимо соблюдать такие-то требования, например, запрет на открытое негативное отношение к распоряжениям руководства, в случае нарушения «ты можешь быть уволен, ибо это разлагает коллектив». Желательно это сделать письменно, один на один. «Вот приказ о запрете такого-то действия, подпиши».
Звезда может отказаться, а может и подписать, это неважно. Важно то, что этот запрет вскоре будет нарушен.
Теперь можно уволить «звезду», которая вредит развитию системы продаж. Сделать это нужно утром, без отработки в один день. Перед моментом сообщения об увольнении нужно закрыть доступ «звезды» ко всем программам компании. Мы являемся противниками компенсационных выплат в таких случаях.
Лучше вызвать в кабинет и сказать: «Доступ к базе заблокирован, и ты с сегодняшнего дня уволен. Предупреждение тебе было сделано ранее, но ты его проигнорировал таким вот поступком, больше не будем обременять тебя проблемами нашей компании. Напиши заявление и уйди по-английски, не прощаясь с коллегами». В идеале договориться с менеджером о выплате процентов с будущих поступлений от клиентов «звезды» на какой-то период и предложить дань — 3–5 устных рекомендаций по звонку от новых работодателей «звезды».
Следующий шаг в этот же день — это личные звонки коммерческого директора клиентам «звезды». В разговоре необходимо сообщить реальные причины увольнения менеджера, заверить, что условия сотрудничества остаются неизменными и представить нового менеджера, который будет работать с этими клиентами. Как вы уже поняли, операционные действия в первые несколько дней может взять на себя помощник «звезды», а потом в полном объеме к работе может подключиться новый менеджер.
Последний шаг — это личный контроль коммерческим директором всех сделок с клиентами «звезды» на протяжении двух циклов принятия решения о покупке, который характерен для данных клиентов. Это обязательное действие, которое полностью закроет возможность переманивания клиентов уволенным менеджером.
Если вы попали в своем отделе в «звездную» ситуацию, то выполнение действий, описанных в этой статье, позволит вам не потерять клиентов, преумножить активную базу и подтянуть остальных менеджеров отдела продаж.
Обращайтесь за консультацией по реорганизации и улучшению систем продаж:
через сайт: https://salecraft.ru/
по телефону: +7 (495) 981-63-05;
или по почте: expert@salecraft.ru.
Стройте систему — и результат гарантирован!