Автор: Трошин Валерий Николаевич. Ведущий тренер-консультант ГК «Оргпром» #бережливыеинструменты
Любым процессом, а тем более программой преобразований нужно управлять и для этого нужно выстроить структуру управления. Для этого целесообразно выстроить формализованную структуру, не связанную с оргструктурой организации.
Многие предприятия на самом начальном этапе создают управляющий комитет, который возглавляет руководитель организации и в который входят топ-менеджеры, лидеры бережливого преобразования, авторитетные специалисты (не обязательно руководители подразделений). УК работает на системной основе, с установленной периодичностью проводя совещания по анализу хода дел по БП.
УК формирует политику предприятия, видение и стратегию развития, устанавливает цели и организует развертывание целей по горизонтали и вертикали, и оценивает достижение этих целей. УК определяет приоритетные направления работ, формирует портфель проектов, определяет и выделяет ресурсы для реализации проектов преобразования. На УК рассматриваются также и способы мотивации персонала, признание достижений и формы поощрения.
Периодически на заседания УК могут приглашаться консультанты, чтобы направлять и координировать работу предприятия по БП.
Еще одной структурой в рамках БП может быть комиссия по рабочим предложениям, которая систематически собирается и рассматривает предложения по улучшению (РП, ППУ, Кайдзены).
Возглавляет её обычно руководитель бережливого офиса или заместитель руководителя по РПС. В состав входят представители главных специалистов, подразделений, экономисты, уполномоченные представлять и принимать решения по принятию и внедрению РП.
Бережливый офис - подразделение, созданное при заместителе руководителя по РПС. Часто преобразования тормозятся только по той причине, что нет координирующего подразделения. При всей идеологической направленности преобразований достаточно много появляется рутинной работы, которую кто-то должен делать. Это разработка программ преобразований, приобретение литературы и распространение её в коллективе, организация обучения и тренингов, открытие проектов и их мониторинг, оформление стендов, информации, ведение информационной базы по БП, организация совещаний, консультирование персонала по методам и инструментам БП, помощь в организации подачи и внедрения рабочих предложений, подготовка презентаций и отчетов о ходе БП. Разработка мотивационных положений, аудит, оценка результатов БП и подготовка предложений по поощрению персонала за достигнутые результаты. Поиск и контакты с консалтинговыми организациями, ведение договоров, организация экскурсий, участия в семинарах и форумах, отслеживание новинок в БП и информирование работников предприятия о них… и много еще чего. Это своего рода штаб, мозговой центр по планированию и организации бережливых преобразований.
Кроме бережливого офиса нужны еще учебные аудитории, в которых проводится обучение и тренинги. Нужны учебные участки, на которых тренируются и отрабатываются бережливые инструменты. То, что делается на реальном оборудовании и своими руками доходит гораздо быстрее и лучше, чем сто лекций.
При всем том, что БП внедряется сверху, основная работа, связанная с совершенствованием процессов и рабочих операций проводится внизу. Именно там, в гембе, создаются ценности, именно там основные проблемы и потенциал для улучшений. Задачи бригадира - повышать производительность, снижать НЗП, решать проблемы на рабочих местах, обучать рабочих правильной работе, помогать рабочим подавать предложения по улучшению и т.д.
Для организации работ по внедрению рабочих предложений и улучшений, организации рабочих мест, созданию супермаркетов, тележек, подставок, спецприспособлений и еще много чего часто приходится создавать небольшие (3-4 человека) группы для изготовления всего этого. Можно, конечно, все это купить, но не все есть на рынке, стоит это дорого, а предприятие в этот период обычно на крепкой финансовой мели, сроки выделения финансов, приобретения или изготовления допоснастки выливаются в месяцы. Длительное ожидание убивает мотивацию подавать предложения еще, если и первые-то не реализованы. Поэтому такие группы оч.умелых ручек - мастеров на все руки очень полезны. Они экономят огромные деньги, способствуя преобразованию рабочих мест, участков, цехов в истинно бережливые.
Ну и, наконец, мы добрались до рабочих команд. То есть тех временных образований, которые реализуют проекты, ищут потери, решают проблемы, внедряют бережливые инструменты, т.е. работают в гембе.
Проектные команды - тут более-менее все ясно. На эту тему есть много литературы и даже стандартов (например, РМ ВОК, ИСО 10006 и т.д.), да и опыта многих российских предприятий. Нужно просто эффективно использовать.
Кайдзен-команды - нечто более новое. Чем-то они напоминают японские кружки качества, только сфера их интересов шире и методическая база сегодня гораздо богаче. Успешный провал этого начинания в 80-е годы в мире, да и в Советском союзе был обусловлен тем, что не была принята стратегия в этом направлении, не создана структура управления новым направлением. Народ был не обучен и не замотивирован заниматься этим новым видом деятельности. Ресурсов, в том числе времени и денежных средств на это не выделялось, от предложений кружков качества (если они и состоялись) чиновный народ откровенно отмахивался. Революция снизу, но по приказу сверху не пошла.
У кайдзен-команд должны быть свои лидеры. На Тойоте есть институт освобожденных лидеров команд. Это по-нашему бригадиры. Выделяются они из рабочих лидеров и занимаются решением проблем и задачами по повышению производительности, эффективности и качества на рабочих местах. Далеко не все российские предприятия идут на такой шаг- для этого нужно высвободить 10-20 % рабочих (у каждого бригадира 5-10 рабочих).
Поддержка и мотивация таких команд - очень тонкая материя. Нужна очень большая воля руководства развивать и поддерживать это начинание. Но без этого систему непрерывных улучшений не создать. Или срок её жизни в очередной раз будет недолог.
Мотивация
Стать лидером, выстроить структуру лидеров сверху донизу и по горизонтали, создать оргтсруктуру управления бережливыми преобразованиями, выделить ресурсы мало!
Нужна серьезная мотивация персонала.
Мотив – двигатель поведения.
Мотивировать – влиять на убеждения, желания, потребности, страхи, размышления людей, чтобы подвигнуть их идти туда, куда они сами бы не пошли и делать то, что нужно лидеру.
Мотивация – совокупность действия всех мотивов в конкретной ситуации.
Поговорим о мотивации, которая позволит не только начать, но и постоянно поддерживать и развивать систему непрерывного совершенствования с учетом интересов всех заинтересованных сторон.
Можно выделить 8 принципов мотивации, которая применяется в проведении изменений компании:
- Информация: о целях, задачах, проблемах, которые мешают работать эффективно. Особенно важна информация о достижениях, улучшении, которые достигнуты в процессе решения проблем и преобразований. Информация должна быть легко доступна большому числу сотрудников, что достигается средствами визуализации и личных контактов.
2. Коммуникация (общение): важно донести до людей идеи и задачи, которые ставятся руководством и добиться понимания и принятия этих идей. Нужно иметь в виду несколько этапов в общении-
Сказал – не значит услышал
Услышал – не значит понял
Понял – не значит согласился
Согласился –не значит принял
Принял- не значит сделал
Сделал - не значит, что будет делать всегда и это будет правилом в поведении
Задача – добиться, чтобы цели и задачи, сформулированные руководством, стали внутренним убеждением каждого сотрудника.
3. Обратная связь: если человек не имеет обратной связи- он становится демотивированным и теряет интерес. Нужно создать среду, чтобы каждый человек мог подать предложение или идею и быть услышанным. Позитивные моменты – в меру хвалить, показать признание. Негативные элементы- в меру критиковать. Критиковать дело, результат, а не человека – это позволит избежать ошибок на будущее.
4. Кооперация: активное привлечение сотрудников разных уровней, специальностей, возраста, опыта, образования к обсуждению целей, задач, проблем, результатов и т.д.
5. Групповая работа: вовлекать персонал в проектные и кайдзен-команды, группы решения проблем, в тренинги, в практическое внедрение инструментов и т.д. Для эффективной групповой работы нужна модерация специалистов или тренеров. Требуется сильная мотивация со стороны руководства и выделение времени и других ресурсов.
6. Самоконтроль: доверие руководства стимулирует интерес к работе. Ответственность за результаты своего труда вызывает у сотрудников самоуважение.
7. Стиль поведения руководства: внутренняя мотивация может быть создана на долгий срок только тогда, когда руководители своими действиями покажут пример. «Если начальник ведет себя так же и интересуется тем же, значит это на самом деле серьезно!»
Мы уже говорили об изменении стиля руководства от авторитарного к партисипативному выше.
8. Программы развития: обучение, тренинги, участие в решении проблем и задач, овладение инструментами и методиками – способствуют вовлечению персонала в процессы преобразований. Без знаний и опыта трудно добиться серьезной отдачи людей.
«Задача менеджмента – создание среды, где каждый может получить удовольствие от своей работы» Э. Деминг
Кто же заинтересован в постоянном совершенствовании организаций?
Об этом в следующей статье...
#бизнес #тренинги #бизнестренер #бизнесидеи#бережливоепроизводство#бережливое_производство #leanproduction#кайзен #менеджмент#менеджменткачества #бережноепроизводство#бережное_производство#работавакансии #аудит #аудитор#аудиткачества #потери #кайдзен #качество#лидер #качествалидера#lean #бережливыеинструменты #инструменты#оргпром #линформу#прорыв