Как правильно выстроить взаимоотношения между заказчиком и разработчиком? Каких специалистов привлечь на разных стадиях проекта? Даже небольшое непонимание может вырасти до состояния снежного кома, который если не разрушит весь проект, то серьезно ему навредит.
Разработка любого ИТ-решения, будь то корпоративный сайт или сложная информационная система - это процесс, в котором роли разработчика и заказчика одинаково важны. Несмотря на общность задачи, каждая из сторон воспринимает ее по-своему. Коммуникации - ключевой фактор успеха любого ИТ-проекта. Рассмотрим различные аспекты взаимодействия заказчика и исполнителя проекта.
Лидер с надежным “тылом”
Взаимодействие с заказчиком начинается на этапе продажи. Здесь главным действующим лицом является sales-менеджер: именно он должен играть ключевую роль в переговорном и коммуникационном процессе. Представители производства (инженеры и разработчики) также могут принимать в нем участие, однако далеко не всегда они так же красноречивы, хотя и, без сомнения, являются высочайшими профессионалами в своем деле.
Впрочем, бывают и исключения, когда талантливый программист при этом является и не менее талантливым менеджером. Такие люди, как правило, достигают высот на ИТ-рынке.
Итак, sales-менеджер становится тем самым связующим звеном между представителями заказчика и производственного подразделения. Такой человек должен уметь говорить на двух языках: техническом и языке бизнеса, а также должен обладать профессиональным и личным обаянием.
Совсем необязательно при этом иметь несколько высших образований. Гораздо важнее обладать хорошим кругозором и понимать не только специфику задач, стоящих перед бизнесом, но и техническую сторону их реализации. Продавцу, который не имеет за спиной надежный “тыл” в лице технических специалистов, всегда будет сложно продавать заказчику ИТ-проект. Ведь практически всегда возникают различные нюансы, вопросы и уточнения со стороны заказчика.
С другой стороны, технические специалисты не должны играть главную роль в переговорном процессе на этапе продажи, поскольку им, как правило, сложнее найти общий язык с заказчиком, чем “продажнику”. При этом нередко со стороны заказчика в переговорах принимают участие технические специалисты. Вот им как раз проще найти взаимопонимание с коллегами.
В нашей компании исторически сложилась сильная производственная составляющая. Необходимость в сильной коммерческой службе возникла позже. Изначально производственники непосредственно занимались и продажами, поэтому смогли выработать сильную экспертизу в этой области. И сейчас это очень помогает на пресейлах и при реализации проектов.
Факторы риска
В качестве примера из практики - проект по разработке довольно специфической информационной системы для одного из Заказчиков. На этапе продажи взаимодействовали менеджеры, и этап прошел легко. Серьезные трудности начали возникать на этапе реализации, когда контроль от менеджера по продажам перешел к руководителю проекта, а тот был не вполне в курсе процесса на стадии пресейла.
Подобная ситуация нормальна для послепродажной стадии проекта, когда руководитель производственной части становится ключевой фигурой. Но специфика того конкретного проекта потребовала привлечь внешних специалистов, которых ждал целый ряд уникальных задач. Именно это и стало камнем преткновения.
Чем больше сторон задействовано в проекте, тем важнее роль коммуникаций и тем выше фактор риска, обусловленный их недостатком или отсутствием.
В результате хороший момент для налаживания коммуникации упустили, а отношения с заказчиком испортились. На восстановление потратили немало усилий.
Какие выводы можно сделать из этой ситуации? Когда со стороны заказчика и исполнителя на стадии продажи работает одна команда, а на стадии производства - другая, велик риск разрушения коммуникационного процесса, поскольку у каждого человека свое представление, своя картина мира. С другой стороны, если команда сохраняется, но в процессе реализации ней происходит смена ролей, это тоже рискованная ситуация.
Непримиримые враги или друзья навеки?
Отношения заказчика и разработчика, как правило, не заканчиваются после завершения проекта. Если проект был успешным, заказчик, несмотря на принятые негласные правила, может пригласить к себе в штат руководителя проекта или других сотрудников команды исполнителя для последующей поддержки и развития разработанной системы и даже предложить более выгодные условия. Это неприятная ситуация для исполнителя, поскольку он лишается профессионалов: плохих работников никто не переманивает.
Такие сотрудники могут выступать в дальнейшем в роли связующего звена между обеими компаниями и помочь бизнесу заказчика правильно сформулировать свои ожидания. Правда, такое возможно лишь в том случае, если уходящие сотрудники сохранили хорошие отношения с подрядчиком, у которого они раньше работали. В противном случае о заказчике и об ушедших лучше забыть на долгие годы.
Если заказчик и исполнитель плодотворно и взаимовыгодно сотрудничают много лет, последний всегда готов пойти навстречу, реализовав, к примеру, за свой счет какие-либо внеплановые доработки для заказчика, ведь лояльность клиента, особенно крупного, принесет впоследствии гораздо больше, чем те разовые затраты, которые при этом придется понести.
Егор Абрамов
Директор по развитию бизнеса. Аплана. Центр Разработки (ГК Аплана)
Вам понравилось? Поставьте лайк и подпишитесь на новые статьи!