Для построения Единого Центра Обслуживания одной идеи мало. Компания должна созреть. Прежде чем ступить на этот полезный, но не всегда простой путь, придется проанализировать существующие в организации процессы, оценить риски, посчитать деньги и окупаемость.
Итак, решение принято. Что нужно, чтобы избежать многочисленных подводных камней и щедро разбросанных грабель? Если коротко, то создать каталог услуг, ресурсно-финансовую модель, построить процессы ЕЦО и обязательно их автоматизировать. А если не коротко? Читаем!
Шаг первый: формируем список процессов для перевода в ЕЦО
Процессы в компании надо распределить по категориям: основное производство, планирование и проектирование, управление и контроль, обеспечение.
Не стоит пользоваться чужими шпаргалками - ведь то, что в одной компании будет процессами основного производства, в другой компании может оказаться процессами обеспечения.
Проработайте этот момент самостоятельно и определите, какие процессы подлежат выводу в ЕЦО.
Процессы в компании:
- основное производство,
- планирование и проектирование,
- управление и контроль,
- обеспечение.
Обычно в ЕЦО выделяют процессы обеспечения, или, как их также принято называть, поддерживающие процессы, например:
- бухгалтерский учёт и бюджетирование;
- управление и развитие персонала;
- хозяйственное обеспечение;
- управление и развитие информационных технологий;
- безопасность;
- юридическое сопровождение.
Шаг второй: выбираем форму воплощения ЕЦО
Структурное подразделение или отдельное юрлицо? В целом, чем крупнее структура, тем разумнее образовать новое юридическое лицо, но это не универсальная формула. На форму ЕЦО влияет многое: количество дополнительных офисов и филиалов, их удалённость и распределённость, количество выносимых в ЕЦО бизнес-единиц, процессов, трудозатрат.
Ещё стоит задуматься, предполагается ли сейчас или в будущем оказание услуг сторонним организациям на платной основе.
В общем, надо чётко определить цели образования ЕЦО, посмотреть на них через призму планов компании на будущее, и, конечно же, учесть проделанное в первом шаге, ведь без анализа существующих бизнес-процессов вряд ли получится сделать правильный выбор.
Шаг третий: определяем место ЕЦО в структуре организации, прорабатываем внутреннюю структуру
На этом этапе есть два важных момента. Во-первых, надо проработать внутреннюю структуру ЕЦО, поставить во главе руководителя, подчинить ему функциональных лидеров бизнес-направлений, разработать должностные инструкции и регламенты, выстроить взаимосвязи между входящими в структуру направлениями.
Во-вторых, очень важно создать на стороне основного бизнеса службу заказчика, отвечающую за контроль, качество и планирование получаемых услуг, и в целом служить "прослойкой" между основной компанией и ЕЦО. Эту модель называют "инсорсинг", посколько она действительно очень похожа на классическую организацию бизнес-процессов с оказыванием услуг компании третьими лицами.
Но эти третьи лица - свои, ЕЦО, так что получается эдакий "внутренний аутсорсинг". А служба заказчика формирует требования к сервисам, согласовывает расходы и т.п. Также она выступает как "единое окно", куда идут все обращения.
Шаг четвёртый: формируем ресурсно-финансовую модель ЕЦО
Формируя структуру ЕЦО, нужно учитывать общий объём оказываемых внутри компании услуг. Так как одна из основных задач ЕЦО - снизить стоимость этих самых услуг, необходимо сформировать полный каталог услуг и проанализировать его. Причём в этом каталоге будут не только привычные уже многим по аналогичным каталогам ИТ-услуги, но и услуги других вынесенных в ЕЦО подразделений.
Ресурсно-финансовая модель, расчёт нормативов услуг для каждой ресурсной роли (компетенции) позволит найти оптимальное количество сотрудников и оптимизировать расходы.
Простой пример: если раньше в двух разных офисах работало два одинаковых по функционалу специалиста и у каждого была загрузка примерно в 50%, вывод в ЕЦО позволит сократить расходы на соответствующую деятельность вдвое. И не важно, 1С-программист это или бухгалтер.
Шаг пятый: выстраиваем внутренние процессы ЕЦО и автоматизируем их
Полностью выстроенные внутренние процессы ЕЦО лучше всего подсмотреть у мировых практиков: ITIL и SO/IEC 20000. Сроки и согласованный уровень качества прописывается в SLA (сервисных договорах). Центр создан, всё выстроено, сотрудники на месте - начинаем?
Не совсем
Деятельность центра надо контролировать. Желательно - централизованно. Нужна система, не только распределяющая заявки, фиксирующая время и качество выполнения, но и формирующая различные отчёты, сообщающая о проблемах. На основе данных о проблемах можно находить "узкие места" в работе и устранять их, повышая эффективность работы в целом.
Систему автоматизации нужно очень тщательно выбирать, учитывая будущее потребности, - ведь если через некоторое время потребуется функционал, внедрить который в существующую систему невозможно, полностью менять её и внедрять новую может оказаться либо долго, либо дорого. А может, что и дорого, и долго.
Не стоит пугаться, если это всё выглядит слишком громоздко и опасно. Первопроходцам было сложно, верно, но с тех пор прошли многие годы. Грабли, на которые можно наступить, давно отмечены на карте. Так что в построении ЕЦО, помогающего компании сконцентрироваться на основных задачах, нет ничего сложного. Для грамотных профессионалов, разумеется.
Станислав Кругляков
Директор департамента сервисов. Айти. Информационные технологии (ГК Аплана)
Вам понравилось? Поставьте лайк и подпишитесь на новые статьи!