Данная запись навеяна одним из тренингов, который я прошел в процессе работы в консалтинге. Тренинг был посвящен вопросам лидерства, но одна из рассказанных на нем концепций показалась мне очень интересной и красиво описывающей то, что я в заголовке назвал "типичным путем новичка в консалтинге". Я думаю, что наблюдения, изложенные ниже, будут интересны как тем, кто уже работает в консалтинге, так и тем, кто только собирается попробовать себя на ниве управленческого консультирования. Для меня будет большой радостью, если текущие консультанты найдут в описании себя. А мотивированным ребятам и девушкам будет интересно увидеть, что их может ждать «по ту сторону стеклянных дверей».
Итак, в сегодняшний пост я постараюсь сделать чуть более консалтинговым, чем ранее. Выше я упоминал, что использую понравившуюся мне концепцию. Раз уж я пишу о консалтинге, то не побоюсь заменить термин «концепция» на «фреймворк». Фреймворк – это всегда упрощение, которое, тем не менее, позволяет описать реальную ситуацию с необходимой и достаточной подробностью. Мое упрощение будет заключаться в том, что состояние консультанта в любой заданный момент я буду описывать двумя показателями – уровнем текущих навыков (в тексте я буду использовать букву Q – от «qualification») и уровнем мотивации (M – от «motivation»). Я не побоюсь продолжить путь упрощения и сделать эти показатели дискретными – пусть и умения, и мотивация могут быть низкими (L), средними (M) или высокими (H). Далее я буду комбинировать показатели C и M с уровнями L,M и H, например LM будет означать не забытую марку сигарет, а низкую мотивацию. Ну, что же, фреймворк определен, а теперь я с его помощью опишу типичные перемены, происходящие с новоиспеченным консультантом.
Стадия 1: HM|LQ
Что представляет собой типичный консультант-новичок (в тексте я так же буду называть его стажером, пусть по должности он может быть и выше), что он чувствует и о чем думает? В большинстве случаев на входе мы имеем сверх мотивированного сотрудника (HM). У человека горят глаза, он не может усидеть на месте и жаждет как можно скорее получить больше задач, дабы проникнуться духом консалтинга. И все бы ничего, да только есть одна проблема – человек этот практически ничего не умеет (LQ). Нет, безусловно, он прошел несколько непростых интервью, на которых показал как прекрасное владение экономической теорией, так и способность быстро и грамотно решать кейсы. Но, как я писал ранее (https://zen.yandex.ru/media/id/5b2693d586114e00ac88e235/ob-ojidaniiah-ot-konsaltinga-i-roli-keischempionatov-v-ih-formirovanii-u-molodyh-specialistov-i-vajnosti-tehnicheskoi-raboty-5b26aab3780b3800a95b5438), реальная его работа на входе достаточно сильно отличается от задач на собеседовании и уж тем более от задач в университете, да и уровень требований к качеству может для него стать сюрпризом.
Стадия 2: LM|LQ
Что происходит далее? Наш молодой сотрудник получает первую задачу, выполняет ее великолепно (как ему кажется), несет ее показывать руководителю и… Слышит, что в его экселе половина показателей вставлена из исходного файла как значения, что недопустимо, и нужно переделать. Это всегда критично, поскольку исключает возможность проверки, но в данном случае – особенно, поскольку клиент должен прислать обновленные данные за весь год, и их придется подтягивать заново.
Слегка раздосадованный стажер идет переделывать, возвращается и… слышит, что в 21 веке никто не подтягивает значения прямыми ссылками, а использует, по крайней мере, VLOOKUP. И так еще пара итераций, в которых стажер и руководитель поговорят и о важности форматирования, и о правилах разметки ячеек с формулами, параметрами и текстом, и ошибками в расчетах, и стажер понимает, что простую, казалось бы, задачку по обработке исходных данных он сделал нормально раза с 4-5. Безусловно, он многому учится (если не по результатам первой задачи, то, по крайней мере, с пятой-десятой), но мотивация – штука тонкая, а тонкое, как известно, рвется. Постепенно стажер осознает реальную трудность задач, которая вынуждает его много работать и получать столь же много критики от руководителей по качеству результата. Какие-то задачи у него не получаются без посторонней помощи, и вот уже более старшие коллеги с легким или не очень легким недовольством делают какие-то участки работ либо за него, либо вместе с ним. Навыки повышаются, но медленно (QL, возможно с небольшим плюсом). Молодой сотрудник начинает плавно, но уверенно терять мотивацию, что в какой-то момент может привести к ее практически полному отсутствию и легкой формой отчаянья (LM).
И вот где-то на этом этапе многие ломаются. Это очень бросается в глаза, в человеке меняется все – от выражения лица до походки по офису. Внутри человека все еще хуже – он вспоминает свои представления о консалтинге, мечты попасть сюда, грезы о самой интересной работе в мире… А потом сравнивает их с реальностью, в которой очень-очень много работы, в том числе технической, которая, к тому же и не всегда получается, да еще и руководитель, судя по всему, не доволен им и считает его за дурачка. А тут еще и друзья-одногруппники рассказывают, как где-то в другой компании (за пределами консалтинга) они работают по плюс-минус нормированному графику, участвуют в многочисленных увеселительных мероприятиях на работе и вообще всячески радуются жизни. Как тут не задуматься об уходе из консалтинга…
Так долго продолжаться не может. То есть, конечно, можно страдать о разрушенных мечтах месяцами и даже годами. Но тогда работа для нового консультанта превратится в пытку, и он будет каждые 20 минут бросать взгляд на часы в ожидании, когда же закончится этот 12часовой рабочий день, и он сможет уйти домой (то же самое – с календарем, в ожидании пятницы). Чтобы такого не случилось, необходимо переломить ситуацию. Теоретически, консультант может сам взять себя в руки, посмотреть на ситуацию со стороны, сказать себе что-то вроде «а чего я ждал?» и прикладывать усилия к тому, чтобы постепенно развивать свои навыки. Не реагируя эмоционально на замечания коллег, а воспринимая их, как наставления к развитию. Однако это очень оптимистичный расклад – не каждому под силу переломить себя. Поэтому очень хорошо, если в такие моменты роль наставника (или даже жилетки) возьмет на себя кто-то из старших коллег. Станет наставником. Не формальным (в большинстве консалтинговых компаний такая роль есть, прекрасная тема для отдельной записи), а реальным. В данном случае это значит, что между наставником и консультантом должна быть не очень большая разница в возрасте и, что еще важнее, наставник должен был пройти похожий путь пару-тройку лет назад. И, желательно, не забыть свои тогдашние переживания, чтобы лучше понять нового консультанта. Порой одна или несколько бесед с таким человеком могут серьезно изменить отношение консультанта к происходящему, дать ему новых сил и открыть второе дыхание.
Стадия 3: MQ|MM
Своими силами или с помощью наставника, консультант начинает потихоньку выправлять ситуацию с навыками и мотивацией. Причем, если консультант будет искать силы в самом себе, то перемены начнутся с постепенного роста квалификации (как вы поняли, до уровня MQ), который потащит за собой и мотивацию – у него начнет что-то получаться, это будет приносить небольшое, но удовольствие, и так далее, как снежный ком. Если же в дело на предыдущей стадии вмешался наставник, то скорее все начнется с более резкого роста мотивации, которая позволит обращать меньше внимания на негативные стороны – усталость, гневное письмо руководителя и др. (MM). Относясь к замечаниям более практично за счет запаса мотивации, консультант постепенно получает новые навыки, ошибается, но идет дальше, и, в конце концов, выходит на стабильно неплохое качество выполнения задач (MQ). Он еще пока не готов выполнять крупные задачи самостоятельно, но, по крайней мере, у него уже нет необходимости регулярно обращаться к руководителю с техническими вопросами. Он понимает, что от него ждут, понимает, где он может принять решение самостоятельно, а какой вопрос требует обсуждения со старшими коллегами. Крайне комфортная ситуация.
Стадия 4: HQ|HM
Для консультанта наступают ясные дни. У него наконец-то начало все получаться, причем с каждым днем он делает все более непростые и интересные задачки. Он берет на себя все больший объем ответственности и руководители поддерживают его в этом стремлении. Ведь он прекрасно со всем справляется благодаря своим отличным навыкам (HQ). Не отстает и мотивация – она вновь высока, почти так же сильно, как на входе в консалтинг, хотя сам сотрудник уже смотрит на многие вещи по-другому (HM). Казалось бы, что же может произойти?
Может произойти промоушн (promotion), повышение, переход на следующий грейд. В консалтинге принято повышать только в том случае, когда человек готов к новой должности: на текущем грейде человек должен регулярно демонстрировать навыки и умения, необходимые для следующего грейда (очень справедливо, на мой взгляд). Тем не менее, ко всему готов не будешь. Перейдя на следующий грейд, от нашего консультанта уже по умолчанию будут требовать тот уровень умения и степень ответственности, которые ранее его выделяли среди других новичков и негласно делали одним из лучших сотрудников на грейде. Причем, скорее всего, требования будут даже выше, чем он ожидал.
Итак, консультант (с высокой мотивацией после повышения) попадает на новый грейд, но… к его навыкам предъявляются новые требования, которым он может пока что не полностью соответствовать. Ничего не напоминает? Да это же практически то же самое состояние, которое у данного сотрудника было на входе в консалтинг! (LQ|HM) Безусловно, у сотрудника уже абсолютно другой уровень навыков. Но! Требования к навыкам тоже поменялись, поэтому относительно ожиданий от нового грейда/должности его навыки стали ниже.
Что же получается – сотрудник вновь пойдет по пути снижения мотивации и ему будет нужен наставник, чтобы выбраться из ямы депрессии? Скорее всего, нет, ведь умный консультант сделает выводы из своего прошлого опыта. Но не всегда все так просто, и да – консультант может повторить похожий путь, совершая уже более «взрослые», но все же ошибки, у него будет падать мотивация от нового объема и сложности задач и он может задуматься об уходе. А потом наставник его подбодрит. И у консультанта начнет получаться. И так далее. До следующего повышения? Напрашивается закономерный вопрос – неужели это бесконечный цикл? Не знаю. Но даже если это и так, то после каждого такого цикла сотрудник будет становиться все опытнее и умнее, всесторонне развиваться и расти. А это очень даже хорошо.
Резюме
Положа руку на сердце, я думаю, что данный путь характерен не только для консалтинга. Подобное развитие событий возможно и в других компаниях, оказывающих профессиональные услуги, и в индустрии, и даже в учебе в университете. Консалтинг же является «подходящим местом» для реализации такого сценария благодаря тому, что у молодых сотрудников один из самых высоких уровней мотивации на входе по сравнению с другими направлениями работы, а также один из самых больших рисков потерять эту мотивацию вследствие непростых первых месяцев. Новоиспеченные консультанты или молодые люди, которые хотят попасть в консалтинг и которые читают этот текст, должны быть максимально готовы к такому развитию событий. Конечно, наиболее критичным для консультанта будет являться Стадия 2 (LQ|LM). В то же время, это неплохое испытание для вас, как для новых консультантов. Тот момент, когда вы сможете честно для себя ответить на вопрос, хотите ли вы продолжить развиваться в консалтинге, пробираться через тернии (да еще какие) к звездам. Иными словами, хватит ли вам запаса и мотивации для продолжения саморазвития. Нет ничего страшного в том, чтобы сказать себе честно «нет, я хочу другого» и уйти в индустрию. Но если вы успешно пройдете этот путь, то взглянете на все по-другому, и вам будет существенно проще развиваться дальше. И, думаю, вы не пожалеете.
Здесь я планирую поставить многоточие и вернуться к данной теме в следующей записи, взглянув на ту же ситуацию глазами старших коллег – руководителей, которые работают с новоиспеченными консультантами.
#запискиконсультанта #консалтинг #consulting #карьера #мотивация
