Скорость эскадры равна скорости самого медленного корабля в ней. Проколотое колесо помешает ехать, даже если оставшиеся три накачаны на 135% от нормы, а не замеченное вовремя заклинившее колесо грузового автомобиля приведёт к дорогостоящей замене. В бизнесе - все то же самое.
Даже самый лучший отдел продаж не выполнит план без оперативно выставляющихся клиентам счетов. Самая лучшая маркетинговая акция провалится, если тысячи привлечённых клиентов попадут на неработающий сайт. Повысить эффективность работы компании, снизить издержки - именно ради этого и создаются Единые Центры Обслуживания (ЕЦО).
Западные веяния
Как и многое другое, ЕЦО приходит к нам с Запада. В начале девяностых большие и децентрализованные компании начали задумываться, как стандартизировать операции, снизить издержки и увеличить эффективность. Особенно много дублирующих друг друга отделов, департаментов и подразделений возникало у международных компаний, выходящих на новые рынки. А ведь чем более конкурентен тот или иной рынок - тем важнее становится любое преимущество, выдавливаемое из всевозможных оптимизаций. А если в большой компании в каждом территориальном филиале своя бухгалтерия и свои юристы, получается, что сотрудники этих отделов выполняют одинаковые функции.
Кстати! По-английски ЕЦО звучит как "shared services center", что дословно переводится как "Общий центр обслуживания"
Что будет, если не делать одну и ту же работу несколько раз?
Концепция проста, как и всё гениальное. В компании или учреждении создают специальное подразделение, куда передают поддерживающие бизнес-процессы для всей организации - например, бухгалтерия, кадры, закупки, информационные технологии.
ЕЦО можно сделать не только структурным подразделением, но и вывести в отдельное юрлицо. Туда выводятся рутинные функции, чтобы компания смогла сосредоточиться на решении основных задач. Выделение дублирующихся отделов в один центр позволяет не только унифицировать процессы, но и усилить контроль над ними - единый центр работает гораздо прозрачнее, чем десяток одинаковых отделов в региональных филиалах.
Сотрудники компании при этом выступают как клиенты ЕЦО, просто не внешние, а внутренние. Клиенты должны получать качественные услуги. В общем, получается практически (а иногда - и буквально) сервисный контракт (SLA). Сроки, качество и прочие параметры прописываются, нарушения и проблемы сразу можно выделить. Разумеется, процессы надо не только построить, но и автоматизировать, потому что иначе слово "сразу" из предыдущего предложения можно вычёркивать, да и остальное - под вопросом.
Кстати! Если региональный филиал находится в регионе, проигрывающем в каких-либо показателях другим регионам, вероятность найти там высококлассного специалиста ниже, а затраты на его мотивацию и удержание - выше. Ведь вся суть ЕЦО в выполнении именно рутинных операций, а это обычно не очень увлекательный и творческий процесс. ЕЦО позволяет избежать ситуации, когда качество поддерживающих процессов - разное в зависимости от региона.
Завел ЕЦО - полетел в космос
Как несложно догадаться, раз концепция ЕЦО прижилась, значит, она работает. Проведённое в 2002-м году Ассоциацией дипломированных сертифицированных бухгалтеров (ACCA) исследование финансовых ЕЦО показало: затраты удалось сократить примерно на 35%. Другие исследования показывали примерно ту же эффективность - 20-30%%.
Даже NASA, космическое агентство, занялось ЕЦО - и экономит на этом с 2006 года по 20 миллионов долларов в год.
Столько, между прочим, в 2006 году и стоило место астронавта на "Союзе" при полёте до МКС. Хороший пример того, как ЕЦО позволяет организации заниматься именно тем, ради чего всё затевалось, меньше отвлекаясь на перекладывание бумажек.
Пробки по дороге в Центр
Есть у концепции, конечно же, и критика. Основная претензия не менее очевидна, чем сама концепция ЕЦО - перемещение поддерживающих сервисов в некий единый центр может на какое-то время, пока процессы выстраиваются, снизить качество и эффективность услуг (что впрочем происходит при внедрении любых организационных изменений). А затраты на создание ЕЦО и использование превысят ту стоимость, которую ЕЦО был призван экономить.
Но и тут решение находится на поверхности и нет необходимости изобретать велосипед. Просто надо привлекать достаточно квалифицированных специалистов для построения ЕЦО, а не проходиться по всем накопленным за десятилетия граблям своими силами.
Что нужно, чтобы внедрить ЕЦО
Хотите избежать многочисленных подводных камней и щедро разбросанных грабель? Если коротко, то создать каталог услуг, ресурсно-финансовую модель, построить процессы ЕЦО и обязательно их автоматизировать. А если не коротко? Читаем в следующей статье!
Станислав Кругляков
Директор департамента сервисов.
Айти. Информационные технологии (ГК Аплана)
Вам понравилось? Поставьте лайк и подпишитесь на новые статьи!