“- Послушай меня, Эл. У тебя какие-то проблемы. Я понимаю, что без них не бывает. Но так изводить себя, не спать ночами - никуда не годится. Перестань тревожиться. Это тебе не поможет. Посмотри, до чего довели тревоги твоего отца. Они погубили его.
- Но, мама, его же сбил автобус.
- Если бы он не терзался так, то смотрел бы по сторонам, переходя дорогу“.
“Цель” - это художественный роман об управлении. Он о том, как можно зарабатывать больше денег, ориентируясь на правильные показатели и оптимизируя бизнес-процесс.
Авторы - Элияху Голдратт, Джефф Кокс.
Главный герой книги - директор завода. Он управляет компанией, ориентируясь на KPI, выставленным сверху. Поскольку ни он, ни его команда не понимают, откуда эти KPI взялись (“так исторически сложилось”), и не понимают истинной цели существования завода (деньги зарабатывать, йоу), эффективно управлять он не может. Команда завода слепо делает всё для достижения KPI, и в результате завод становится убыточным.
Я выделила главные мысли книги. Их можно прочитать за 5 минут, а можно прочитать книгу за 5 часов, получить удовольствие от трогательной истории и лёгких понятных метафор, и вынырнуть из неё вдохновлённой.
Просроченный заказ - это симптом проблемы.
Цель - это самое основное. Без цели невозможно определить следующие шаги. И цель любого коммерческого предприятия - это зарабатывать деньги.
На повышение прибыли влияют 3 показателя, выраженные в деньгах:
- Выработка (продажи в месяц в рублях) - скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи. Стали ли мы продавать больше продуктов?
- Запасы (расходы на закупку в месяц в рублях) - все деньги, вложенные системой в приобретение вещей, которые она намеревается продать. Речь идёт о запасах материалов, заготовок и готовой продукции. Уменьшился ли уровень запасов?
- Операционные расходы - все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в выработку. Сюда относится ФОТ (рабочее время на заводе покупается у служащих, но не продаётся клиенту). Сократился ли штат?
Цель состоит в уменьшении операционных расходов при одновременном сокращении запасов и увеличении выработки.
ФОТ не обязательно является частью операционных расходов. В рекламном агентстве или в случае, когда знания позже могут быть проданы, он может трактоваться как “запасы” - то есть мы инвестируем в человека (закупаем его человекочасы или знания), а потом продаём их же.
Избыточные запасы опасны. Они создаются избыточным трудом, то есть рост запасов связан с ростом операционных расходов.
Когда производительность ресурсов (завода) подстраивается под требования рынка, выработка уменьшается, а запасы возрастают. И из-за роста запасов увеличиваются издержки на транспортировку и складирование, которые относятся к операционным расходам.
Статистические флуктуации не усредняются, а накапливаются: если предыдущий этап (производства) занял больше времени, чем планировалось, то следующему придётся сильно ускориться относительно плана, чтобы успеть к дедлайну. При этом флуктуации в сторону увеличения ограничены производительностью этапа, и не могут накапливаться.
В любой производственной цепочке есть “узкое место”. И производительность всей системы ограничена производительностью этого “узкого места”, оно задаёт темп. Если нужно повысить производительность всей системы, необходимо начать с повышения производительности узкого места.
Существует девять правил, выражающих соотношение между узкими местами и остальными ресурсами и требования к управлению производства. В книге они не пронумерованы, но суть примерно такая:
- Нужно, чтобы рыночному спросу соответствовал поток продукции, проходящий через производственные этапы. Не нужно приводить мощности в соответствие со спросом.
- Уровень использования избыточных ресурсов определяется не их собственным потенциалом, а некоторым иным ограничением, присущим системе. Нельзя бояться, что избыточные ресурсы будут недозагружены - лучше сэкономить “запасы”, чем пытаться оправдать всю сумму “операционных расходов”, не повышая при этом “выработку”.
- Активность ресурса - не то же самое, что использование ресурса. Заставлять людей работать и извлекать пользу из их работы - не одно и то же.
Важность узких мест: если “деталь” не прошла через узкое место, то весь заказ не может быть отгружен. То есть в узком месте себестоимость часа его простоя равна не стоимости произведённых деталей, а стоимости изделий, которые могли бы быть проданы, но им не хватает этой детали.
Повышение эффективности узких мест иногда требует ухудшения эффективности других операций. В результате выигрывает общая эффективность. То есть никогда нельзя рассматривать деятельность какой-то части системы в отрыве от всей системы.
Не нужно делать что-то “про запас”. Есть спрос сейчас - удовлетворяй. Не нужно работать в стол. Произведённые и не проданные сразу товары быстро устаревают. Отсюда следствие: делать нужно сейчас, а не завтра.
Повышение скорости производства за счёт уменьшения объёма партий: большую часть времени каждая “деталь” лежит в очереди и ждёт своего часа.
Избыточные мощности необходимы. Уравнивать к спросу нужно поток, а не мощности. Так остаётся резерв мощностей на случай флуктуаций: когда какой-то из предыдущих этапов тормозит работу, следующим после него шагам необходимо ускориться. Это делается за счёт запасов (неэффективно, т.к. Замораживаются оборотные средства), либо за счёт избыточных мощностей.
Чем больше запасов есть перед узким местом, тем больше времени будет у “вышестоящих” (waterfall) ресурсов для ликвидации отставания, и тем меньше, в среднем, им нужно будет резервной мощности. То есть чем меньше резервов работы, тем больше нужно резервов мощности, и наоборот.
Достижение показателей (КПЭ) не должно быть самоцелью. Функции финансовых индикаторов - это обеспечение контроля (движемся ли мы к достижению цели) и мотивация всех сотрудников к достижению общей цели компании.
РОП - ресурсы, ограничивающие производительность. Это следующая после “”узких мест” точка контроля, то есть этап работ, который может вынудить “узкие места” простаивать.
“Почти каждая крупная компания качается туда-сюда каждые пять-десять лет, переходя от централизации к децентрализации и наборот”.
Как повышать эффективность:
- Выявить ограничения системы.
- Решить, как с максимальной пользой эксплуатировать ограничения системы.
- Подчинить всё остальное принятому решению.
- Снять ограничения с системы.
- Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, нужно вернуться к началу и снова искать ограничения. Инерция не должна стать новым ограничением!
Как учёные подходят к решению задач: они не начинают со сбора всей доступной им информации, а вместо этого выдвигают гипотезу и используют метод “если … то” для её подтверждения. Следствия из выдвинутой гипотезы проверяются, и чем больше следствий оказываются правильными, тем больше шансов, что гипотеза окажется верна.
Необходимо предпринимать множество действий, чтобы добиться своей цели. Но начинать надо с самых эффективных.
Любая организация - это несколько человек. Цель организации требует синхронизации усилий более чем одного человека.
Выявить ограничение - значит найти корневую проблему всех взаимосвязанных между собой проблем. Не просто определить плохие и очень плохие следствия в порядке значимости, а определить, чем они вызваны.
Менеджер должен уметь отвечать на 3 вопроса:
- Что менять?
- На что менять?
- Как менять?
Когда человек начинает высказывать серьёзные сомнения в состоятельности своего продукта, его неуверенность неминуемо передаётся окружающим. А без твёрдой уверенности в своей правоте революционный продукт продавать невозможно.
Чтобы компании удалось достичь успеха, ей нужен харизматичный и склонный к аналитическом мушлению директор и исполненные энтузиазма подчинённые.
Однажды ограничение переходит в такую сферу, где они имеют не физическую природу, а принимают форму ошибочной политики.
Повышение эффективности ведёт к избытку рабочей силы. В сферах, где есть наибольшие улучшения, для людей не остаётся работы. Но начните наказывать людей за достигаемые ими улучшения, и процессу совершенствования сразу придёт конец. Падает моральный дух, ухудшается дисциплина, а за ними и экономические показатели. Не наказывайте людей за достижения - давайте им возможность реализовывать свои мечты.