Начало: Как мне удалось расширить штат своего отдела
В организации, о которой пойдёт речь, сменился директор, что нарушило устоявшийся образ офисной жизни 😊 Так как я не упоминаю ни имён, ни названия организации, могу позволить себе дать оценку управленческому поведению этого самого нового директора, который до того был заместителем директора ушедшего. Я бы сказала, что это была тихая паника. Тихая, потому что отдалённому кругу практически ничего не было заметно: внешне директор производила вполне солидное впечатление.
Паника – потому что ближний круг почувствовал, как начался некий хаос: уже не имело значения, чем ты занимался до смены руководства, поручения сыпались как из рога изобилия на тех, кто первый попадётся под руку. Сотрудники стали бояться выходить в коридор (так как основная часть отлавливалась там) и подскакивали каждый раз при телефонном звонке (остальных догружали, вызывая «на ковёр»).
Под раздачу попал и мой отдел, и я лично. Сначала я пыталась при каждом новом поручении ещё чётче организовать работу, ещё более уплотнить рабочее время, по возможности отпихиваясь от совсем уж непрофильных заданий, проявляя чудеса дипломатии 😊… Но всё равно дело дошло до того, что уже к обеду начинала кружиться голова от напряжения.
И тогда в голове родился план…
Как вы, наверное, уже поняли из серии моих публикаций, я активно использую в своей работе метод СФРВ – самофотографии рабочего времени. Он даёт большой материал для анализа мне и как работнику, и как руководителю.
Так же было и здесь: и я, и мои подчинённые вели листы наблюдения. В результате у меня сформировался перечень видов работ, которые реально выполняет подразделение, на основе этого перечня были распределены обязанности и утверждены новые, работающие, а не формальные, должностные инструкции.
Кроме того, сформировалась база норм времени – как на отдельные операции, так и на комплекс работ, на кадровые операции в целом.
Я подумала – ведь директор не знает, чем конкретно занимается моё подразделение, не понимает, сколько времени требует каждая работа, и винить её в этом бессмысленно: у неё масса других направлений и задач.
Вспомнила эпизод с прежним директором: она попросила меня подготовить список работников, направлявшихся в командировки за отчётный год, и была весьма удивлена результатом, воскликнув: «Надо же, а я думала, что у нас одна-две командировки в год!» Для сведения: их было пятнадцать. Наверное, это соотношение можно считать показательным – так сказать, коэффициент недооцененности работы кадровой службы 😊
Я решила ознакомить нынешнего директора с объёмом работ, выполняемых моим отделом, но сделать это поэтапно, прощупывая, на каком этапе будет достигнут нужный эффект.
Читайте далее: Как руководству доказать достаточный объём работы отдела
