В процессе написания второй заметки про Agile я понял, что она получается уж слишком длинной, поэтому из неё родилось несколько заметок, затрагивающих разные аспекты того, о чём я хотел порассуждать. В этой заметке я хочу порассуждать об уровнях управления. Возможно, я сейчас буду говорить банальные и всем известные вещи, и кто-нибудь меня сейчас (справедливо) ткнём носом в какой-нибудь фундаментальный труд на эту тему, где ещё какой-нибудь Аристотель с Макиавелли уже всё про это придумали. Но я до очень многих вещей дохожу сам, своим скудным умом (оцените, как тонко я проявил свою скромность, о которой я могу говорить часами), поэтому спешу поделиться очередной находкой на этом тернистом пути.
Так вот, мои размышления про феномен Agile привели меня к такому выводу. Что управлять можно на 5 уровнях:
1. Чего мы хотим достичь.
2. Куда нам нужно для этого попасть.
3. Каким путём можно туда попасть.
4. Каким образом нам этот путь преодолеть.
5. И как непосредственно это сделать.
Поясню на примере. Возьмём открытие Америки Колумбом. Здесь:
1. Чего мы хотим достичь: хотим много специй из Азии дёшево.
2. Куда нам нужно для этого попасть: Нужно найти более короткий путь в Индию без того, чтобы плыть мимо мыса Доброй Надежды.
3. Каким путём можно туда попасть: Для этого нужно попробовать плыть не на Восток, а на Запад, так как Земля — круглая.
4. Каким образом нам этот путь преодолеть: Нужно взять пару кораблей и поплыть.
5. И как непосредственно это сделать: Команда должна состоять их Х моряков, нужны всякие там боцманы и рулевые, нужно взять побольше еды и в процессе слушаться капитана и вообще исполнять корабельный устав.
И такую модель можно нарисовать для любого проекта и для любой работы. Все люди разные и каждый человек лучше всего раскрывается на своём уровне управления. Кому-то надо просто сказать “сделай так, чтобы было хорошо” и он дальше всё сам придумает. Кому-то нужно написать детальную инструкцию куда идти, что и как делать.
Так же и руководители. Кто-то предпочитает руководить на уровне стратегии (“летим туда, там много вкусного”), кто-то любит (и умеет) опускаться в детали и проговаривать с сотрудниками каждый шаг.
Не стоит думать, что для перехода на следующий уровень нужно достичь совершенства на предыдущем. Ещё Наполеон, по-моему, говорил, что хороший командующий фронтом может оказаться плохим командиром взвода и наоборот. Это всё, как мне кажется, от различных уровней управления.
Я не склонен говорить, что здесь есть правильные и неправильные способы управления. Мне кажется, что очень важно просто осознавать то, что управлять можно на разных уровнях. Понимать какой наиболее подходящий уровень управления для каждой задачи, каждого проекта и каждого сотрудника. Хороший руководитель, как хороший игрок в гольф, умеет правильно подбирать подходящую клюшку для каждого удара.
Уровни управления можно комбинировать. Например, оставляя только самый верхний (чего хотим достичь) и самый нижний (как непосредственно это делать), оставляя сотрудникам возможность самостоятельно выбирать цель, путь и способ её достижения. Оставаясь при этом на должном уровне качества процессов. На мой взгляд, именно в этом заключается подход Agile (при правильном, столь редко встречающемся, его внедрении).
Ещё стоит учитывать культурные особенности. Поработав в самых разных международных командах с людьми разных культур я склонен обобщить (понимая, что любое обобщение ошибочно), что нашему человеку очень важно понимать, чего мы хотим достичь на самом верхнем уровне. Это позволит ему проявлять свойственную нам смекалку на тактических уровнях. А без этого понимания он может быть демотивирован. В то время как люди западной культуры склонны удовлетворяться средними уровнями управления (куда и как попасть), при этом с точки зрения процесса (способа достижения цели) у них всё будет замечательно. А у “наших” могут быть провалы, так как цель можно достичь любой ценой. Это стоит учитывать при постановке задачи.
Рискну показать это на таком вымышленном примере. Представьте, что вы задачу одинаковым образом ставите и “нашему” и “западному” сотруднику (пример дурацкий, но ничего лучше в голову не пришло):
— Вон видишь то дерево слева от столба на том конце поля? Пойди пожалуйста принеси подберёзовик, который под ним растёт. И по дороге аккуратнее, пожалуйста, не потопчи клубнику на поле.
Наш человек попытается домыслить задачу. Просят принести гриб? Значит нужна еда. Значит пойдём по полю и по дороге проявим смекалку и рвение и соберём всё, что будет напоминать еду. Включая клубнику, которую надо было не потоптать (но кто об этом вспомнит в пылу борьбы и трудовых подвигов)? Про гриб по дороге забудем, но мы же не будем обращать внимание на такие мелочи? В итоге наш человек вернётся довольный с корзинкой клубники и очень расстроится, когда его не похвалят за это, а поругают за то, что и гриб не принёс и клубнику испортил. И искренне будет считать себя правым, а всех вокруг — формалистами и бюрократами, придирающимися к мелочам.
Как поступит западный сотрудник? Он будет чётко выполнять инструкцию, аккуратно обходя клубнику и не потоптав ни одной (процесс — очень важен!). Дойдя до цели, увидит, что дерево слева от столба — осина, а не берёза. И растёт под ней, естественно, подосиновик, а не подберёзовик, который просили принести. Поскольку задача поставлена неправильно и не может быть выполнена, вернётся ни с чем. Пройдя мимо сотни подберёзовиков, которые росли справа от столба. У него же задача под левым деревом искать, поэтому другие подберёзовики оставим, это не его зона ответственности.
Пример, повторюсь, вырожденный и обобщение (как и любое обобщение) может быть очень неверным. Но я сознательно сделал его таким, чтобы показать разные подходы и разные уровни управления, подходящие для разных людей. Руководителю стоит об этих особенностях знать, помнить и учитывать их при постановке задачи. Нашему человеку сказав так:
— Наша стратегическая цель — грибы. Нам нужна не просто еда, а именно грибы. Клубнику мы уже давно и успешно собираем. Но сегмент клубники падает, а вот сегмент грибов растёт. Они далеко, их труднее искать и труднее собирать, но нам надо этому учиться. Вот под тем деревом, по данным разведки, растёт нужный нам гриб — пойди и принеси его, пожалуйста. И помни пожалуйста про клубнику, не потопчи её ни в коем случае, это очень важно!
А вот западному человеку, склонному к чёткому выполнению поставленной задачи, задачу можно поставить более общо:
— Под теми деревьями растут грибы. Твоё дерево — левое, но давай помнить, что мы одна команда и наша основная задача — грибы, где бы они не росли. Пойди и принеси то, что найдёшь там, смотри по сторонам. Ну а про клубнику ты помнишь, повторять не буду.
Ну и наконец стоит помнить, что как в системе уравнений, где чем больше условий, тем меньше шансов, что найдётся хоть одно решение, так и в управлении: чем больше ограничений на разных уровней, тем меньше вероятность, что сотрудники найдут (да и будут искать) хоть один способ решения поставленной задачи. Чем меньше управления — тем лучше. Поймите, что для вас действительно критически важно, а остальное оставьте сотрудникам. Чем больше свободы — тем больше мотивации и вдохновения. Просто кому-то нужна свобода в том, что делать, кому-то в том, куда идти, а кому-то — в том, как достигать поставленной цели. Если же пытаться управлять сразу на всех уровнях, то скорее всего ничего не получится.