Одесса. Советское время. Здание горкома партии. В открытые окна видно, как сотрудники интенсивно двигают мебель, переносят стулья, столы и шкафы из кабинета в кабинет. Старушка, внимательно наблюдающая за этим, спрашивает вышедшего из здания человека:
— Любезнейший, не подскажете, что там происходит?
— Реорганизация, мамаша. Большие изменения!
— А зачем они эту реорганизацию проводят?
— Чтобы работать лучше!
— И для этого столы двигают? Знаете, до революции в этом здании публичный дом был. Так вот когда там выручка падала, они не кровати двигали, а б…й меняли!
Анекдот
В прошлых двух заметках (“О терроризме и Agile-методологиях” (https://medium.com/@allo/%D0%BE%D0%B1-%D1%82%D0%B5%D1%80%D1%80%D0%BE%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5-%D0%B8-agile-%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F%D1%85-eac7d97533a7) и в “О людях и процессах” (https://medium.com/@allo/%D0%BE-%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D1%8F%D1%85-%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%B0%D1%85-f48a4b00012b)) я позволил себе такое утверждение (упрощённо): хорошие люди смогут работать хорошо и без всяких методологий и процессов, а плохим людям никакие методологии не помогут (но при этом дадут возможность имитировать хорошую работу выглядеть “молодцами”, прикрываясь красивыми словами “sprint”, “scrum”, “stand-up” и т.д). Я получил довольно много комментариев и вопросов про этих самых “хороших” и “плохих” людей. Поэтому и решил порассуждать на эту тему.
Сразу предупрежу — это будет длинный и скучный философский пост. В конце, правда, я приведу некоторые практические рекомендации из своего опыта.
Прежде всего скажу, что я глубоко уверен, что “плохих” людей не существует. Ну или их очень мало, сильно меньше, чем принято думать. Люди почти всегда исходят из благих намерений, крайне редко сознательно и целенаправленно хотят сделать что-то плохое. А когда нам кажется, что кто-то всё-таки делает что-то плохое, то чаще всего это происходит от того, что мы не знаем или не понимаем, в чём состоят благие и добрые намерения этого человека. И ещё потому, что человек сам может искренне заблуждаться, веря в то, что его действия действительно добрые и хорошие. Это конечно не означает, что в мире не существует зла. Просто чаще всего это зло вызвано не злонамеренностью, а искренним заблуждением. Поэтому лучший способ уменьшить количество зла в мире — это не собраться вместе “всем хорошим людям убить всех плохих” (как говорится в одной шутке), а говорить и объяснять, просвещать (как это делают масоны — см. предыдущую заметку). Но ещё лучше (и сложнее) — слушать и понимать. Ведь и наши собственные действия, нам кажущиеся добрыми и прекрасными, могут кому-то показаться злыми и нехорошими.
“Хорошие” и “плохие” сотрудники
С сотрудниками чуть хуже. Плохие сотрудники бывают. Как есть и хорошие сотрудники. Умение отличить первых от вторых — важное и очень полезное качество руководителя. И овладеть им очень непросто, так как хорошие сотрудники на первый взгляд могут выглядеть, как плохие. А плохие сотрудники могут выглядеть, как хорошие. Как такое может быть? Очень просто.
На первый взгляд тот сотрудник, который постоянно спорит с начальником, не соглашается, которого нужно убеждать во всех решениях — плохой. Он отвлекает время руководителя, подвергает его авторитет сомнению. В конце концов это просто раздражает. Хороший сотрудник должен во всём соглашаться, быть исполнительным и послушным. Так ли? А что, если послушность “хорошего” вызвана безразличием и нежеланием брать ответственность, а строптивость “плохого” — тем, что он “болеет” за дело, и естественно лучше начальника разбираясь в деталях, старается не допустить ошибок? Но начальнику естественно комфортнее работать с покладистым сотрудником.
“Хороший” сотрудник приходит раньше всех и уходит позже всех, демонстрируя рвение и трудолюбие. На всех встречах он не сводя глаз смотрит на начальника. Все его отчёты выглядят безупречно и подготовлены всегда вовремя (а то и заранее!). “Плохой” сотрудник может быть недисциплинирован. На совещаниях что-то там строчит в ноутбуке, демонстрируя своё пренебрежительное отношение к общему делу. А то ещё и опаздывает! В его работе бывают моменты вдохновения и порыва, а бывает, что он непредсказуемо “забивает”, отвлекаясь на второстепенные дела. Работать с первым комфортнее, но зато второй может сделать невозможное и прыгнуть выше головы. А на бесконечных внутренних встречах он старается использовать время для того, чтобы работать с заказчиками и партнёрами.
Да и вообще “хороший” сотрудник более управляем, покладист, предсказуем, исполнителен. Внимания требует мало. В то время, как “плохой” сотрудник всегда себе на уме, времени и внимания требует много, спорит, не соглашается. А что касается работы, так у “хорошего” сотрудника всегда готов ответ на вопрос “чем ты занимался”. Отчёты всегда — не придерёшься. О любом проекте он пишет красивое письмо, где скромно и ненавязчиво упоминает о своём вкладе. У “плохого” сотрудника времени на отчёты не находится. Он всё время чем-то занят, поэтому начальнику нужно время и внимание, чтобы вникнуть и понять, какую же пользу принёс такой “плохой” сотрудник.
И карьеру такой “плохой” сотрудник строит плохо. Вот нет бы заранее узнать обо всех новых интересных позициях! Поговорить со всеми людьми, принимающими решения по ним. Наладить отношения. Потратить время на то, чтобы написать, позвонить, поговорить. Вообще потратить время на то, чтобы “быть на виду”! Как это прекрасно и успешно делает “хороший” сотрудник. Да и резюме у “плохого” сотрудника не обновлялось годами, в то время как у “хорошего” сотрудника и резюме и профиль на LinkedIn — не придерёшься. Правда пока “хороший” сотрудник писал красивые отчёты и обновлял своё резюме, “плохой” работал. И опыта он в итоге накопил побольше. И к работе он относится неравнодушно. Но кто это заметит?
В общем, надеюсь на этих примерах видно, что на самом деле хорошие сотрудники часто выглядят, как “плохие”. А вот те, кто думает только о своей карьере, а не о деле, о том, чтобы наладить отношения с начальством, а не сделать что-то полезное для компании, для заказчиков и партнёров, кто никогда не спорит и не имеет собственного мнения — часто выглядят как “хорошие” сотрудники.
Как быть? Есть только один тяжёлый и трудный способ для руководителя отличить на самом деле хороших сотрудников от плохих — погружаться в детали и смотреть вглубь. Это трудно, это требует времени, но другого пути нет. Правда хорошая новость состоит в том, что эти инвестиции всегда окупаются. И потраченное время и внимание вернётся многократно. Так как толку от по-настоящему хороших сотрудников во много раз больше, чем от тех, кто только кажется “хорошим”. А ещё стоит помнить, что “комфортность” или “некомфортность” работы с сотрудником не всегда коррелирует с пользой от него.
Оценка сотрудников
Теперь, когда мы поговорили об отличии хороших сотрудников от плохих, давайте обсудим способы оценки сотрудников. Я недавно делал доклад на эту тему (см. https://medium.com/@allo/%D0%BE%D0%B1-%D0%BE%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B5-%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%B2-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8-897891f70a72). Тогда я порассуждал на темы оценки сотрудников:
• Оценивать усилия или результаты
• Оценивать результаты или потенциал
• Нужно ли сравнивать сотрудников между собой
• Как доносить обратную связь
И так далее. Повторяться не буду. Вместо это дополню мысли, озвученные в докладе, практическим опытом, который недавно использовал в своей организации для оценки сотрудников. Возможно, кому-то это покажется полезным.
Я собрал вместе всех менеджеров своей организации и мы вместе обсудили всех сотрудников. Очень важно делать это именно вместе, а не кулуарно, с непосредственным руководителем. Это хоть в какой-то степени позволяет объективизировать оценку. Хотя и приводит к необходимости следить за тем, чтобы руководители не начинали защищать “своих” и чрезмерно критиковать “чужих”.
Дальше мы обсуждали всех сотрудников по четырём критериям:
• Результаты
• Квалификация
• Отношение к работе
• Потенциал
Результаты — самая очевидная часть. Чаще всего только их и оценивают, забывая про остальное. Но этого недостаточно. Очень часто хорошие результаты вызваны не работой самого сотрудника, а благоприятными внешними обстоятельствами. Так же, как и плохие результаты могут случиться по независящим от сотрудника обстоятельствам и было бы несправедливым его за это наказывать. Хотя и награждать за безрезультатные усилия не стоит. Поэтому оцениваем результаты, но смотрим и на другие параметры.
Квалификация — не менее важная часть. Мы живём в очень быстро меняющемся мире. Это раньше смена технологических и культурных парадигм происходила достаточно редко и точно реже, чем смена поколений. Поэтому можно было себе позволить учиться один раз в жизни и потом просто наращивать опыт и оттачивать мастерство. Сейчас в очень многих профессиях (если не во всех) приходится постоянно учиться. Это как для дровосека важно не только рубить дрова (= результаты), но и иногда точить топор (= повышать квалификацию). Это обязанность сотрудника. И поэтому важно оценить в том числе и его усилия и результаты в этом направлении.
Про отношение к работе я напишу чуть ниже, сначала расскажу про потенциал. Важно оценить не только все параметры (результаты, квалификацию, отношение к работе) в данный момент времени, но и оценить их возможное изменение в будущем в лучшую сторону. Насколько мы верим, что сотрудник сможет приносить хорошие результаты не только сегодня, но и через год? Насколько он способен вырастить свою квалификацию? Отношение к работе более статично (но об этом ниже), тем не менее можно оценить и его.
Оценка по этим параметрам даёт многомерную, декомпозированную картинку, что позволяет более объективно и предметно оценить сотрудника чуть более подробно, чем “нравится/не нравится”.
Ценности
На мой взгляд это — самый важный компонент оценки сотрудников (я писал об этом в заметке “О ценностях” — https://medium.com/@allo/%D0%BE%D0%B1-%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B9-%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D0%B8-21450161b70e). Результаты сегодня могут быть одни, а завтра другие. В зависимости от внешних обстоятельств, вдохновения, удачи и везения, в конце концов. Квалификация может и должна меняться со временем (в зависимости от того, вкладывается сотрудник в своё развитие или нет). А вот ценности — это как рост или цвет глаз. Он задаётся генами и вряд ли меняется с годами. Поэтому эти характеристики желательно оценить сразу, как можно быстрее. Идеально — ещё на собеседовании. Или хотя бы на испытательном сроке. Ну или в любом случае как можно раньше.
Я понял, что есть несколько атрибутов, которые отличают хороших сотрудников от плохих. За ними конечно тоже могут скрываться “хорошие” сотрудники из раздела выше. И кто-то может напрасно показаться “плохим” по этим атрибутам. Поэтому без погружения в детали не обойтись и формально эти критерии использовать нельзя. Тем не менее, они могут быть полезны.
Я выделил такие атрибуты:
1. Энергия. Любое общение — это обмен энергией. Хорошие сотрудники дают энергию. Плохие — забирают. Я когда-то писал это про начальников (в заметке “О двух типах руководителей” — https://medium.com/russian/%D0%BE-%D0%B4%D0%B2%D1%83%D1%85-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B0%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-32a5558fee24), но сейчас понимаю, что это относится абсолютно ко всем (хотя для начальников, обладающих властью, это важнее).
2. Ответственность и проактивность. Хорошие сотрудники проактивно ищут возможность принести пользу. Плохие — в лучшем случае ждут, когда их попросят. А когда попросят, то реагируют тоже по-разному (см. следующий пункт). Тесно связана с проактивностью ответственность. Это когда сотрудник относится к делу, как к своему собственному. А не просто выполняет поручения. Есть хороший термин, позволяющий описать стиль работы, противоположный ответственному и проактивному. Правда там используется нецензурная лексика, которую я постараюсь здесь перевести на приличный язык: работать “на отвяжись” (здесь вместо “отвяжись” нужно подставить другое, непечатное, слово.
3. Реакция на идеи и просьбы. Хорошие сотрудники думают, как это лучше сделать. Плохие — ищут причины, почему это не будет работать (“мы уже пробовали, ничего не получается”, “у нас нет ресурсов”). Как любил повторять мой замдекана на четвёртом факультете МАИ:
Тот кто хочет — ищет возможность, кто не хочет — причину.
4. Visibility. Хорошие сотрудники фокусируются на работе, а плохие — на отчётах. Про это хорошо было сказано в книге “От 0 к 1” Питера Тиля (я писал про неё — https://medium.com/russian/%D0%BE-%D1%82%D1%80%D1%91%D1%85-%D0%BA%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B0%D1%85-af5397beff5):
В самых плохо работающих организациях информирование о том, как идёт работа становится более успешной карьерной стратегией, чем собственно выполнение работы. Если это описывает вашу компанию — увольняйтесь сразу же.
Но “visibility” — обширная тема, поэтому об этом я напишу отдельно.
Мой опыт показывает, что если в человеке нет ответственности, то сколько не старайся — её не привить. Если кто-то стремится “казаться”, а не “быть”, концентрируется не на работе, а на демонстрации успехов и построении карьеры — это не поменять. Хотя в определённых пределах это можно менять и подстраивать. И это обязательно нужно делать. Как? Прежде всего через обратную связь.
Обратная связь
У меня уже была заметка на эту тему, не буду повторяться (“Об обратной связи”: https://medium.com/@allo/%D0%BE%D0%B1-%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B9-%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D0%B8-21450161b70e). Повторяться не буду, скажу лишь, что очень важно не просто донести оценку до сотрудника, но скорее заставить его рассказать о себе самому, спровоцировать его на самооценку и в разговоре, своими вопросами помочь ему посмотреть на себя со стороны.
Вывод
Этой заметкой я пока заканчиваю триптих из трёх заметок. На тему того, что важнее — процессы или люди. Естественно, важно и то, и другое. Но так же важно и помнить, что если что-то не работает — далеко не всегда получится всё исправить “по-простому”, придумав новые инструкции и установив новые процессы. Во-первых, это не так-то и просто. А во-вторых, если не вкладываться в людей, не развивать их, а то и не менять, если они вдруг не очень хорошо работают, то никакие процессы не помогут. См. эпиграф.
Но вкладываться в людей — это долго, сложно, тяжело. Быстрого эффекта нет. Но только так и можно достичь не только сиюминутного, но и долговременного результата. И с долговременным кумулятивным эффектом. Так как если достичь состояния команды с большинством хороших людей, то все плохие постепенно поменяются. Или став хорошим, или естественным образом покинув команду. И такая команда сможет свернуть горы. Мне повезло это видеть своими глазами и быть частью таких команд. Чего и вам желаю.