О деталях экономики самого большого курортного отеля Сочи, изменившего бизнес-стратегию под управлением федерального туроператора, и о том, как можно сделать из убыточного объекта прибыльный, инвестируя в клиента и сокращая издержки, мы беседуем с генеральным директором «Сочи Парк Отеля» Валерием Данченко.
- Валерий Васильевич, давайте начнем с недалекого прошлого. Когда туроператор «Библио-Глобус» пришел в бывший «Азимут», был ли у вас уже план, что необходимо менять на объекте? И как быстро удалось запустить отель в новой концепции?
- В права управляющего отелем «Библио-Глобус» вошел в феврале 2017 года, и с точки зрения эксплуатации зданий, организации питания картина была, если честно, не очень радужной. Шесть корпусов из двенадцати были полностью законсервированы, в одном жил персонал детского образовательного центра «Сириус». По факту работали только 5 корпусов.
Еще одной проблемой концепции «Азимута» был то, что порядка 600 номеров занимал персонал: все сотрудники (от горничных до поваров и охранников) тоже жили в самом отеле. Как итог – еще около 10% номерного фонда не могло использоваться для размещения гостей. Однако для прежних управляющих это, похоже, не являлось значимым вопросом. Средняя заполняемость отеля на тот момент была на уровне 43% в год, и не выше 12% зимой. И это при условии, что использовались все каналы продаж – от стойки и онлайн каналов до контрактов с туроператорами.
Конечно, в бывший «Азимут», а ныне «Сочи Парк Отель» мы пришли с пониманием того, как мы будем заполнять объект и как продавать свой турпродукт. Важным аспектом стало то, что изначально мы планировали выходить на объемы, используя принципы динамического ценообразования, поэтому показатель заполняемости у нас стоял (и стоит) на первом месте. Все законсервированные корпуса мы ввели в эксплуатацию уже через месяц, буквально в марте.
Затем переселили персонал из отеля, предоставив для проживания объект за территорией отеля. В октябре 2017 года освободили еще один корпус, в котором проживали сотрудники «Сириуса». Безусловно, пришлось провести масштабный ремонт, но в итоге 2648 номеров «Сочи Парк Отеля» были полностью готовы к заселению к началу высокого курортного сезона – к 15 мая. Готовность всего номерного фонда (а это 2880 номеров) была завершена к 30 ноября 2017 года.
- Много ли пришлось создавать «с нуля» с точки зрения инфраструктуры на территории?
- Когда «Библио-Глобус» принял управление, в отеле работала только одна шведская линия и один итальянский ресторан a-la-carte. Все остальные ныне работающие на территории точки питания (рестораны, кафе, дегустационный зал и бар) не действовали либо на тот момент не существовали.
Что касается остальной инфраструктуры, которую вы видите в отеле сейчас, то ее тоже пришлось создавать самим. Мы отлично понимали, что территория отеля без разнообразных сервисов не позволит нам выйти на плановые показатели заполняемости всех 12 корпусов. На огромной территории в 24 гектара не было ни аптеки, ни магазинов. Их «Библио-Глобус» решил открывать самостоятельно, получив соответствующие лицензии.
- То есть политика привлечения арендаторов тоже была свернута? Собственные сервисы туроператора обходятся дешевле?
- Да. Немногие имевшиеся на момент февраля 2017 года сервисы в гостиничном комплексе (станция проката горнолыжного оборудования и велосипедов) были представлены сторонними предприятиями-арендаторами. Мы заменили их на собственные, исходя из нашей концепции, когда все элементы инфраструктуры отеля находятся под управлением одного юридического лица. Это значительно упрощает управление отелем, позволяя гибко реагировать на изменения рынка и снижает затраты. Так что в целом это действительно дешевле.
Почему сегодня услуги ряда крупных и средних отелей в Сочи дороже, чем в гостиничном комплексе «Сочи Парк Отель»? Потому, что у них часть основных сервисов находится не в собственном управлении. Если служба питания в отеле привлечена извне, это значит, что в отель приходит фирма со своей экономикой. И она должна оплачивать аренду, коммунальные услуги, эксплуатационные расходы, ФОТ, бухгалтерию, закупки и при этом еще получать прибыль. То же самое с другими сервисами и услугами. Естественно, что себестоимость при такой модели будет выше, чем у нас.
В «Сочи Парк Отеле» абсолютно все сервисы собственные: служба питания, магазины, аптека, медицинская служба, прачечная, эксплуатация, анимация, охрана и так далее. У всех этих подразделений единые бухгалтерия, руководство, планирование и закупочная служба.
- «Библио-Глобус» сам закупает все? Сколько человек работает в таком случае в закупочной службе?
- Шесть человек. И они занимаются закупкой всего – от лекарств в аптеку и продуктов в магазины до велосипедов и горнолыжного снаряжения для проката. Немного цифр для понимания масштаба их работы: мы закупаем продукты из расчета недельного запаса на 12-14 тысяч рационов ежедневно. В день наши гости в среднем съедают до 17 тонн продуктов питания или 120 тонн в неделю. Для полноценного обеспечения таких объемов мы приобрели шесть промышленных сорокафутовых рефрижераторов.
Также мы используем механизм фиксации цен на полгода вперед, производим выкуп объемов продукции с предоплатой поставщикам и осуществляем жесткий мониторинг ценообразования продукции с выходом на прямых производителей. Все это, а также проведение оптовых закупок у российских прямых производителей, позволяет снизить себестоимость рационов питания и стоимость турпродукта в целом.
Наши поставщики и производители представлены такими городами, как Краснодар, Ставрополь, Воронеж, Ростов, Тула. Например, благодаря очень крупному опту даже в зимне-весенний период мы покупаем картофель по фиксированной цене – 14 рублей за килограмм. На бирже закупили годовой запас сахара – 140 тонн. Цена – 26 рублей за килограмм. Также для снижения стоимости используем свой транспорт, для чего приобрели два грузовых автомобиля с термокамерами.
Подчеркну, в этом и состоит преимущество крупного туроператора: ни один отель в Сочи сам по себе не в состоянии осуществлять закупочную деятельность такого масштаба. Конечно, подобная модель существенно снижает себестоимость, позволяя нам предлагать гостям конечную стоимость турпродукта ниже рынка. При этом, за счет существенного уменьшения издержек, мы остаемся «в плюсе».
- А себестоимость отдельных сервисов удалось как-то снизить по сравнению с «Азимутом»?
- Да, есть переменные, которыми можно довольно успешно «играть», не снижая качества. Например, по хозяйственной службе и службе размещения нам удалось снизить издержки по разным сервисам от 10 до 70%. Приведу пример. Мы произвели модернизацию оборудования для подогрева воды и провели тендер на поставку стирального порошка, снизив в результате себестоимость услуг прачечной с 30 рублей за 1 килограмм белья до 18 рублей. Порошок, кстати, благодаря тендеру подешевел для отеля с 9 до 3 рублей за килограмм.
Мы внедрили особый, эффективный алгоритм работы горничных, организовав их график таким образом, чтобы не привлекать к уборке номеров избыточное количество персонала.
Удалось модернизировать и работу службы размещения: мы ушли от программного обеспечения американского разработчика, которое не позволяло тратить на регистрацию и выдачу ключей гостю менее 6 минут. Вместо него внедрили программу «Портье», разработанную специалистами компании «Библио-Глобуса». Теперь на эти операции мы тратим максимум 3 минуты. Учитывая, что у нас 12 точек заселения, которые ежедневно обслуживают 1,5 тысячи человек, это серьезнейшая экономия времени. В ближайших планах перевести и службу питания на программное обеспечение собственной разработки.
- Было много публикаций в прессе о том, что низкие цены «Библио-Глобуса» в «Сочи Парк Отеле» – это инвестиции в «выдавливание конкурентов», что отель намеренно работает сейчас себе в убыток. Насколько такие тезисы близки или далеки от истины?
- Наша ценовая политика – это инвестиции в клиента, в его лояльность и возвратность. Это инвестиции в высокую заполняемость. Мы никогда не скрывали, что будем зарабатывать на обороте и лояльности клиентов, а не на высокой марже. Оставаясь при тех ценах, которые были у «Азимута», мы никогда не смогли бы увеличить поток и стать якорным объектом туроператора на Черноморском побережье.
Программное обеспечение, которое использует «Библио-Глобус» позволяет видеть экономику всех сервисов в режиме онлайн и во взаимосвязи. Система сама «говорит» нам, какая должна быть цена, чтобы обеспечить загрузку как отеля в целом, так и всей внутренней инфраструктуры. Мы видим и ежеминутно отслеживаем кто, что и сколько купил – обедов, сувениров, услуг. Это позволяет очень точно и рационально регулировать расценки, зная, при какой цене гость к нам поедет, а при какой уже нет.
Инвестиции в инфраструктуру отеля окупаются за счет того, что наши клиенты оставляют у «Библио-Глобуса» те деньги, которые они бы потратили у арендаторов, в городе, в горах и т.п. Но они видят разницу в ценах и предпочитают потратить свои средства на прокат велосипеда или горнолыжного оборудования, на покупки в аптеке, на сувениры, детские товары или продукты в магазине, на обед в кафе или ресторане у нас. Это большие деньги и они тоже проходят через нас.
Вы, наверное, обратили внимание, что даже платежная инфраструктура на территории отеля создана собственная – 12 платежных терминалов с возможностью внесения оплаты картой – тоже принадлежат «Библио-Глобусу».
- И все же, «Сочи Парк Отель» по итогам 2017 года вышел на прибыль?