Вероятно, вы никогда не слышали о предпринимателе, который основал и взрастил крупнейший в мире стартап с выручкой $10 млрд в год, а затем был уволен из него. Человеку, занявшему его место, принадлежит идея современной корпорации. Если вы хотите понять будущее Tesla и роль Илона Маска в ней (а этот вопрос интересует многих, учитывая поток негативных заголовков о компании), вам стоит обратиться к истории автомобилестроения в XX веке.
Альфред Слоун и современная корпорация
К середине прошлого века Альфред Слоун стал самым известным бизнесменом в мире. Он известен как изобретатель современной корпорации и был президентом General Motors с 1923 по 1956 год, когда автомобильная индустрия США стала одной из ведущих сил экономики США.
Сегодня в США трудно не встретиться с именем Слоуна. Существует фонд Альфреда Слоуна, школа управления Слоуна в MIT, программа Слоуна в Стэнфордском университете и мемориальный онкологический центр имени Слоуна-Кеттеринга в Нью-Йорке. Книга Слоуна «Мои годы в General Motors», написанная полвека назад, до сих пор остается популярной бизнес-классикой.
Питер Друкер писал: Слоун был «первым, кто понял, как систематически организовать крупную компанию; когда в 1923 году Слоун стал президентом GM, он ввел планирование и стратегию, измерение показателей и, самое главное, принципы децентрализации».
Придя в GM в 1920 году, Слоун понял, что традиционные централизованные структуры управления по отделам (продаж, производственный, дистрибуции и маркетинга) плохо подходили разнообразным линейкам продукции GM. В тот год руководство пыталось скоординировать все операционные детали во всех подразделениях, и компания практически обанкротилась, когда из-за плохого планирования образовались излишки запасов, нераспроданные машины накапливались у дилеров, а у компании кончались деньги.
Опираясь на организационные эксперименты компании DuPont (которой управлял его председатель совета директоров), Слоун организовал компанию по подразделениям, а не по отделам и переместил ответственность с корпоративного уровня на уровень каждого операционного подразделения (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac). Каждое из подразделений GM сосредоточилось на собственной повседневной работе, и генеральный менеджер подразделения стал отвечать за его прибыль и убытки. Персонал корпоративного уровня был немногочислен и занимался разработкой политики, корпоративными финансами и планированием. Слоун потребовал от каждого подразделения заняться систематическим стратегическим планированием. Сегодня мы воспринимаем организацию по подразделениям как само собой разумеющееся, но в 1920 году почти все крупные корпорации, кроме DuPont, были организованы по отделам.
Слоун ввел в GM систему управленческой отчетности (также заимствованную у DuPont), которая впервые позволила компании: (1) составить годовой операционный прогноз, в котором сравнивались прогнозы каждого подразделения (выручка, затраты, требования к уровню капитала и рентабельность инвестиций) с финансовыми задачами компании; (2) обеспечить руководство корпорации практически в режиме реального времени отчетами о продажах и бюджете, которые показывали, когда они отклонились от плана; (3) распределить ресурсы и компенсации среди подразделений, исходя из стандартов, опирающихся на критерии оценки деятельности в масштабе всей корпорации.
Современный корпоративный маркетинг
Когда в 1923 году Слоун стал президентом GM, доминирующим игроком на автомобильном рынке США была компания Ford. Model T производства Ford стоила всего $260 ($3700 в сегодняшних ценах) и Ford принадлежало 60% рынка США. У General Motors было 20% рынка. Слоун понял, что не сможет конкурировать, предложив меньшую цену, поэтому GM создала множество брендов автомобилей, каждый с собственным имиджем, предназначенным для конкретного диапазона американских потребителей. Компания установила цены для каждого из брендов от самой низкой до самой высокой (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac). У каждого бренда имелось несколько моделей разной ценовой категории.
Идея заключалась в том, чтобы клиенты со временем, по мере того как росло их благосостояние, возвращались к General Motors, чтобы сменить автомобиль на бренд получше. В конце концов GM создала непрерывный спрос на свои бренды, ежегодно снимая с производства устаревшие модели и заменяя их новыми. (Вспомните об iPhone и ежегодном выпуске новых моделей).
К 1931 году благодаря превосходному финансовому менеджменту и дальновидной стратегии развития бренда и линейки продукции у GM уже было 43% рынка по сравнению с 20% Ford — и с тех пор компания не уступала лидирующего положения.
Слоун превратил корпоративное управление в отдельную профессию, и бизнес-модель GM стала блестящим примером его непрерывного применения.
Какое отношение GM имеет к Tesla и Илону Маску?
«Спасибо за экскурс в историю, но что мне с того?» — спросите вы. Если вы следите за компанией Tesla, то вам будет интересно узнать, что Слоун не был основателем GM. Он был президентом маленькой компании, производившей подшипники, которую GM приобрела в 1918 году. Когда в 1923 году Слоун стал президентом General Motors, это уже была компания стоимостью $700 млн (около $10,2 млрд в сегодняшних деньгах).
Однако вы никогда не слышали, благодаря кому GM достигла таких размеров. Кто тот предприниматель, который основал за 16 лет до этого, в 1904 году, компанию, ставшую General Motors? Где благотворительные фонды, школы бизнеса и больницы, названные в честь основателя GM? Что с ним стало?
Основателем компании, ставшей General Motors, был Уильям Дюрант. На рубеже XX века Дюрант был одним из крупнейших производителей конных экипажей, выпуская 150 тыс. экипажей в год. Но в 1904 году, после того как Дюрант впервые увидел в городе Флинт, штат Мичиган, автомобиль, он одним из первых понял, что будущее принадлежит радикально новой форме транспорта, управляемой двигателем внутреннего сгорания.
Дюрант забрал свои деньги из компании, производившей экипажи, и купил переживающий не лучшие времена автомобильный стартап под названием Buick. Дюрант прекрасно умел продвигать товар и предвидеть будущее, и к 1909 году превратил Buick в самый продаваемый автомобиль США. Размышляя над бизнес-моделью для новой индустрии и предвидя, что автомобильной компании необходимо множество брендов, в тот год он купил еще три небольшие автомобильные компании — Cadillac, Oldsmobile и Pontiac — и объединил их с Buick, переименовав образовавшуюся компанию в General Motors. Он также считал, что для успеха компании необходима вертикальная интеграция и купил 29 производителей и поставщиков запчастей.
В следующем, 1910 году, начались проблемы. Хотя Дюрант и был прекрасным предпринимателем, интеграция компаний и поставщиков шла тяжело, только что начался экономический спад, а на GM лежал долг в $20 млн за все приобретенные компании, и деньги вот-вот должны были закончиться. Банкиры и совет директоров уволили Дюранта из основанной им компании.
Для большинства людей на этом история и закончилась бы. Но не для Дюранта. В следующем году Дюрант вместе с Луи Шевроле основал другой автомобильный стартап. В течение следующих пяти лет Дюрант превратил Chevrolet в конкурента GM. И совершил одно из величайших возвращений в корпоративном мире: в 1916 году Дюрант использовал Chevrolet, чтобы при поддержке Пьера Дюпона выкупить GM. Он снова стал руководить General Motors и объединил ее с Chevrolet, купил компании Fisher Body и Frigidaire, создал GMAC, финансовое подразделение GM, и отказался от услуг банкиров, шесть лет назад уволивших его.
Дюрант еще четыре года успешно возглавлял GM. В то время он не только руководил компанией, но и активно торговал на Уолл-стрит (в том числе акциями GM) и играл заметную роль в общественной жизни Нью-Йорка. Но тучи сгущались. Дюрант был в ударе, у него были деньги, и он беспорядочно расширял компанию. (Он также приобрел двух конкурентов, Sheridan и Scripps-Booth). Но к 1920 году, после окончания Первой Мировой войны начался экономический спад, и продажи автомобилей замедлились. Дюрант продолжал работать на будущее, считая, что денежные потоки и клиенты не закончатся.
Тем временем запасы накапливались, цена акций снижалась, и у компании заканчивались деньги. Весной 1920 года компании пришлось обратиться в банки и взять кредит в размере $80 млн (около миллиарда долларов в ценах 2018 года), чтобы финансировать свою деятельность. Все вокруг считали Дюранта визионером, однако его единоличная власть вредила компании. Он не умел расставлять приоритеты, не находил времени на встречи с непосредственными подчиненными, увольнял их, когда они жаловались на хаос, в компании не было системы управления финансами, она жила только за счет способности Дюранта доставать деньги. Когда акции компании рухнули, возник риск, что доля Дюранта в капитале перейдет банкам, которым он задолжал, и тогда им будет принадлежать значительная часть GM. Совет директоров решил, что дальше компании лучше развиваться без визионера: они выкупили акции Дюранта и решили, что пора пригласить того, кто умеет работать.
Совет директоров (на этот раз возглавляемый семьей Дюпон) снова выкинул его из General Motors (на тот момент объем продаж GM составлял $10 млрд в сегодняшнем денежном эквиваленте).
Альфред Слоун стал президентом GM и руководил компанией в течение следующих тридцати лет.
Уильям Дюрант пытался создать третью автомобильную компанию, Durant Motors, но продолжал играть на рынке и разорился во время Великой депрессии в 1929 году. Его компания закрылась в 1931 году. Дюрант умер управляющим боулинга в городе Флинт, Мичиган, в 1947 году.
Со дня увольнения Дюранта в 1920 году и следующие полвека американский бизнес возглавляла армия менеджеров, действующих в стиле Слоуна, которые управляли и руководили существующими бизнес-моделями.
Но дух Билли Дюранта возродится в Кремниевой долине. А 100 лет спустя Илон Маск увидит, что будущее транспорта больше не принадлежит двигателям внутреннего сгорания и создаст следующую великую автомобильную компанию.
Будущее осталось в прошлом для Tesla
Во всех своих компаниях Илон Маск использовал видение будущего, способного захватить воображение клиентов и, что не менее важно, инвесторов, чтобы привлечь миллиарды долларов и сделать это видение реальностью.
Однако, как показывает пример Дюранта, одна из проблем основателей-визионеров заключается в том, что они с трудом могут сосредоточиться на настоящем, когда компания нуждается в переходе к неустанной повседневной работе. Как и Дюрант, Маск имеет широкие интересы и является CEO и архитектором продукта, следящим за разработкой, инжинирингом и дизайном не только в Tesla. В компании SpaceX, производящей ракеты, Маск CEO и ведущий инженер, он следит за разработкой и производством передовых ракет и космических кораблей. Он также является основателем Boring Company (компании по строительству туннелей) и сооснователем и председателем совета директоров OpenAI.
Все эти компании занимаются революционными инновациями, но даже у Маска в сутках всего 24 часа, а в неделе семь дней. И если ты погружаешься то в одно свое увлечение, то в другое, то ты дилетант, а не CEO.
Для основателей-визионеров характерно, что, убедив однажды скептиков, они убеждают себя, что все их решения обладают одинаковой дальновидностью.
Например, после успеха седана Model S следующей машиной Tesla стал кроссовер Model X. В большинстве автомобильных обзоров отмечается, что ненужные излишества, добавленные по настоянию Маска (такие, как двери «крылья сокола» и другие аксессуары) превратили несложную для массового производства модель в кошмар. Несогласные топ-менеджеры (которым принадлежит часть успеха Model S) в конце концов покинули компанию. Позже компания признала необходимость смирить гордыню.
Tesla Model 3 была разработана так, чтобы ее было просто произвести, но вместо того, чтобы использовать имеющуюся сборочную линию, Маск заявил: «Настоящая проблема, настоящая трудность и величайший потенциал заключается в том, чтобы сделать машину, которая будет делать машины. Речь идет о строительстве завода. Я думаю о заводе как о продукте». Может оказаться, что Model 3 была отличным примером излишней автоматизации сборочной линии. Сейчас у Tesla имеется целый ряд анонсированных продуктов: новый Roadster (спортивный автомобиль), грузовик и новый кроссовер Model Y. Все они потребуют масштабной работы, а не визионерства.
В отличие от Дюранта Маск обеспечил себе длительное пребывание на посту: в этом году он убедил акционеров предоставить ему новый компенсационный план в размере $2,6 млрд, если сможет увеличить рыночную капитализацию на $50 млрд в год, а затем доведет ее до $650 млрд (подробнее см. здесь — прим. ред.). Совет директоров надеется, что «награда будет служить стимулом и мотивировать Илона возглавлять Tesla в течение долгого времени, особенно в свете его других бизнес-интересов» (выделено автором).
Однако пока Tesla переживает сложный период перехода от визионерства первопроходцев к надежному производству массовых автомобилей, кое-кто задается вопросом, не лучше ли было бы потратить $2,6 млрд на то, чтобы найти Tesla своего Альфреда Слоуна.
Автр: Стив Бланк — преподаватель Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета, лектор Калифорнийского университета в Беркли. Был основателем или одним из первых сотрудников восьми ИТ-стартапов, помогал в запуске программ National Science Foundation Innovation Corps, Hacking for Defense и Hacking for Diplomacy.