Качественный сервис — это действительно секретное оружие, причём во всех смыслах: это и оружие против конкурентов и средство для побед над непродуманными решениями, и секретный ингредиент, заставляющий клиентов обращаться к вам снова и снова.
Для того, чтобы хоть что-то понять на самом деле, нам придётся отступить от рекламных лозунгов и, для начала, забыть слово «качественный».
Любой сервис (в общем смысле) — это, как минимум, смесь маркетинга и менеджмента, а значит для его оценки необходимо использовать конкретные статистические данные. Если мы применим своего рода обратный инжиниринг, то смысл слова «качественный» начнёт раскручиваться в понятия «показатели качества», всё усложняясь и детализируясь.
Эти показатели принято группировать, относительно применяемых кейсов, управленческих решений и целей каждого отдельно взятого бизнеса (сервиса). Обычно их группируют на внутренние и внешние, где внутренними выступают показатели эффективности бизнес-процессов, относящихся к внутренней работе компании (backend), а внешними показателями считают непосредственно работу с клиентами (frontend).
Подобные системы оценки качества могут усложняться и детализироваться до бесконечности, поэтому и каждый случай тут - частный случай. Но одно остаётся истинным всегда: если вы приведёте в порядок свой frontend, то при неправильно работающих внутренних процессах не получится ничего работающего на самом деле.
В чём же это всё помогает против конкурентов?
Стабильно работающая поддержка любого сервиса никогда не видна на первый взгляд, однако всегда видна на второй — на самом главном этапе, когда первое впечатление от рекламы и маркетинга пережито и человек получает пользовательский опыт, или как говорят зарубежные маркетологи UX (user experience). Тут приобретаются такие желанные артефакты, как «сарафанное радио» - оно же естественный PR и тот или иной LTV (life time value) — показатель, выражающий насколько долго клиент с вами сотрудничает и сколько за это время отдаёт вам денег.
Исходя из вышеизложенного можно с уверенностью сказать, что внутренняя часть любого сервиса — это секрктное оружие против конкурентов — невидимый способ завоевать свою долю аудитории, сделать её лояльно, а может и отвоевать её часть у коллег по отрасли.
Как это поможет избежать непродуманных решений и ошибок?
Ответ простой — определяющим образом. Любой сервис, любое действие или мероприятие предполагает наличие плана его устройства и плана действий, с чем связана моя любимая рабочая поговорка: «Fail to plan = plan to fail», то есть «провал с планом равно план провала».
Когда все принимаемые решения отталкиваются от конкретно прописанных целей, когда любую цель или её последствия вы выражаете в цифрах — это определяет продуманность решения, его подтверждения, как математической теоремы, что помогает избежать решений, принятых наобум и интуитивно, которых жестокий мир экономики, любящий цифры, не прощает никому.
Как это всё заставит клиентов обращаться к вам снова и снова?
То, что я написал выше — это (очень крупными мазками и не в полной мере) залог адекватной работы внутри компании, который определяет останется ли клиент довольным и лояльным, а компания на плаву. Однако это достаточно формальная часть бизнеса, но есть тут и кое-что по-настоящему интересное и творческое.
Вот мы и добрались до самого вкусного: кастомизация и Wow-эффекты.
Это чрезвычайно интересная часть работы маркетолога или менеджера.
Когда я приступил к работе управляющим в отеле 3*** (до этого я не управлял ничем из HoReCa) я провёл максимально детальный аудит состояния компании, а затем спросил себя: «Как делают сервис действительно крутые ребята… самые крутые ребята?». Ответ нашёлся очень быстро: Ritz Carlton и Hayatt — они оказались просто кладезем полезной информации — от приёма телефонных звонков в отдел бронирования СПиР (служба приёма и размещения), до политики обслуживания постоянных клиентов. Кроме внутренних процессов работы разных отделов отеля я понял, что загадка лояльности их клиентов и их готовности платить от 13 000 до 250 000 рублей за ночь состоит в отлично выстроенных бизнес-процессах и кастомизации. Совершенно неизгладимое впечатление на клиента производит именно второе посещение этих отелей (их управляющие даже называют реальными, клиентов, которые приехали к ним, как минимум, второй раз).
Да, это стоит дорого, но когда вы заходите в свой номер этой же гостиничной сети в другом городе или стране, а на столе стоят ваши любимые цветы, на завтрак именно три кусочка сахара в вашу любимую арабику, всё это на столике именно с той газетой, которую вы читаете, а после званого ужина вам забронировано такси и химчистка (это-ли не Wow!) — вы не станете думать где остановиться в следующий раз.
А теперь представьте хотябы на 60% столь же проработанную кастомизацию в отеле 3***… Тут, как говорится no comments.