Нормирование труда. Для многих специалистов по управлению персоналом эти слова мелькали где-то когда-то, оставив ощущение чего-то громоздкого и скучного, не имеющего отношения к их сфере деятельности. А между тем, нормирование труда пронизывает все области трудовых и производственных отношений, являясь основой других процессов управления персоналом.
Рассмотрим ситуацию.
В отделе - два работника: Иванов и Петров. Иванов постоянно задерживается после работы либо берёт работу на дом, Петров уходит домой вовремя, не выходит на работу в выходные. Начальник отдела восхищается Ивановым, постоянно приводя в пример его отношение к работе. Петров начальника раздражает, и он старается заставить его помогать Иванову, распределяя работу Иванова на двоих.
В конце месяца, подавая ходатайство о премировании, начальник отдела поощряет трудолюбивого Иванова за его трепетное отношение к работе, Петрова молча обходит с премиями, считая, что премировать его не за что, ведь он ничем не жертвует ради работы.
Вдруг Петров увольняется, на прощание бросая своему шефу, что ему надоело несправедливое отношение к нему, и он нашёл работу, где, надеется, его будут ценить больше.
Начальник отдела чешет в затылке, вздыхает, и берёт на работу Сидорова… Через некоторое время понимает, что работа отдела встала. Поначалу Сидоров также задерживался после работы на пару с Ивановым, потом заявил, что такая нагрузка не под силу двум сотрудникам. Задерживаться после работы и выходить в выходные он отказался, начальник опять подумал, повздыхал, решил, что надо бы увеличить штат отдела на 1 штатную единицу специалиста.
Потратив немало времени, сил и нервов, впав в немилость к своему руководителю и экономисту предприятия, начальник выбил-таки дополнительную ставку специалиста. Так в отдел был принят ещё и Кузнецов.
Результат: Иванов, Сидоров и Кузнецов работают втроём, Иванов по-прежнему берёт работу на дом, задерживается после работы, все трое работают, не поднимая головы, хотя работы после ухода Петрова в отделе не прибавилось. Начальник отдела теперь уже премирует всех троих за такой самоотверженный труд, но видит, что Иванов вот-вот взбрыкнёт и потребует оплачивать ему сверхурочные.
Начальник покряхтывает, но просить ещё одну ставку уже не рискует. И так на каждом совещании экономист Светлана Сергеевна ядовито замечает, что этот отдел у нас «на вес золота», но не в том смысле, что такие хорошие, а в том, что слишком дорого обходятся организации. Атмосфера постепенно накаляется…
Знакомая ситуация? Думаю, да. Дело в том, что в этой организации, как и в сотнях, тысячах других забыли об этом самом инструменте управления – нормировании труда.
Может ли начальник отдела ответить на следующие вопросы:
1) хорошо или плохо работает каждый из его специалистов? С одной стороны, судя по факту постоянного премирования, хорошо, с другой стороны, раз не успевают выполнять работу в срок – плохо. А как работал Петров? Начальник не премировал его, значит, плохо. Но с работой отдела Петров и Иванов справлялись вдвоём, значит, хорошо?
2) много или мало работает каждый из специалистов? Например, Иванов с Петровым? Наверное, Иванов работает много, раз задерживается, берёт работу на дом, выходит в выходные. А Петров – мало, раз уходил домой вовремя. Но почему тогда с участием Петрова, работавшего мало, отдел работал успешно? А раз так, то работать много – хорошо ли это, правильно ли? Может, нужно оперировать другими понятиями – эффективно и неэффективно? И что это значит?
3) и, наконец, сколько же специалистов нужно в отделе? Вроде бы, больше трёх, раз сейчас трое не справляются с работой. Но, с другой стороны, раньше справлялись двое, а работы, как мы знаем по условиям задачи, не прибавилось.
Вероятно, руководитель подразделения ответов не знает и получает ту самую ситуацию, от которой страдают все: он сам, его подчинённые, а также, в конечном итоге, вся организация.
Больше того, начальник отдела не только не знает ответов, но и не задаёт правильных вопросов:
· Какие виды работ выполняются в подразделении?
· Сколько времени нужно для выполнения каждого вида работ?
· Оптимально ли выполняется работа или существуют ненужные действия?
· Как часто выполняется каждый вид работ?
· Сколько работников и каких нужно для выполнения совокупности работ, производимых в подразделении?
И пока он этими вопросами не задастся, ситуация будет оставаться неизменной.
Читайте также:
Для чего нужно нормирование труда. Часть 2
Элементы производственного процесса
Как организовать работы, связанные с нормированием труда
Сколько стоит неорганизованность?