Сколько стоит уход работника

Дарья Бердяева

Почему вкладывать в снижение текучести кадров выгоднее, чем в набор новых сотрудников.

В современном бизнесе все реже звучат фразы «хочешь уволиться – найдем другого» или «не нравится здесь работать – никто не держит». Работодатели уже не разбрасываются кадрами. Однако еще не все усвоили: каждое увольнение сотрудника, это не только головная боль руководителя, но и прямые финансовые потери компании.

Минус 30 000 рублей

Проведем расчет потерь на примере линейного сотрудника, принятого в компанию с испытательным сроком и отработавшего две недели.

• Заработная плата и налоги. Допустим, вы платите сотруднику 35 000 рублей. За две недели это: 17 500 рублей + налоги 5500 рублей = 23 тыс. рублей.
• Затраты на подбор персонала. Здесь учитывается и реклама (размещение одной вакансии стоит около 2000 рублей), и рабочее время специалистов по подбору и кадровому делопроизводству, которые занимались оформлением сотрудника. Это еще минимум 3000 рублей. И то при условии, что вакансия закрылась быстро и не требовала дополнительных вложений.
• Обучение. Даже если формально системы обучения в компании нет, вы обязательно тратите свое рабочее время или время кого-то из сотрудников на то, чтобы ввести новичка в курс дела – хотя бы на то, чтобы познакомить с программным обеспечением. В среднем час работы руководителя стоит 400-500 рублей, специалиста – 200-300 рублей. Затраты на обучение начинаются примерно от 2000 рублей. Добавьте сюда методические материалы, тренинги и прочие обучающие мероприятия.
• Рабочее время руководителя. Поскольку заработная плата руководителя выше, то даже небольшое время, которое он посвятил новичку, стоит достаточно дорого. Руководитель проводит собеседование с кандидатом, после приема на работу встречает и объясняет цели и задачи. При увольнении также общается с сотрудником. Беря за основу компанию, где руководитель не очень много уделяет время своему сотруднику, я заложила в эту статью расходов 2000 рублей.
• Прочие выплаты. Это может быть ДМС, питание, спецодежда или что-то еще в зависимости от особенностей компании. Эту сумму я в расчет сумму не закладывала, но если вы знаете эти затраты в своей компании, то прибавьте еще и эти выплаты к получившейся у меня сумме.
• Итого. При самых скромных подсчетах компания потеряла на увольнении одного, который отработал две недели и не прошел испытательный срок, 30 000 рублей.

И это только прямые потери. Ведь сам новичок ничего компании не принес. А после его ухода нужно потратить время на поиск и обучение нового кандидата на вакансию. И опытный сотрудник все это время зарабатывал бы деньги для себя и компании... Размер недополученной прибыли зависит от многих факторов и может быть колоссальным.

Не секрет, что во многих российских компаниях текучесть кадров очень велика, порой она составляет и 100%, и 200%. Думаю, не сложно рассчитать прямые потери, просто умножив стоимость увольнения одного сотрудника на количество уволенных. Более того, я посчитала ущерб от неудачного подбора линейного сотрудника. Что уж говорить о руководящем составе! Там и прямые убытки большие и недополученную прибыль оценить сложно, но она может быть в десятки раз больше.

Четыре причины увольнений

Так что же делать? Ответ прост: снижать текучесть кадров. А вот как это сделать, давайте разберем подробнее. Для начала предлагаю разобраться: а что же такое текучесть? Википедия дает такое определение: «Добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами».

Рассчитать текучесть просто: количество уволенных делим на среднесписочное количество персонала и умножаем на 100%.

Казалось бы, набирай людей побольше, и показатель текучести кадров будет оптимальным. Но поскольку, при расчете текучки считают среднесписочное количество персонала, то получается, что в среднем количество людей в компании/отделе сильно не меняется. Если не планируется увеличение штата, то сколько людей уволились, столько им на замену и взяли. И если количество уволившихся при этом растет, это очень опасный сигнал.

Кроме того, при измерении текучести считаются все уволенные за год. Получается, если в отделе два человека всего, и один из них уволился чуть меньше года назад, то текучесть равна 50%.

Единственный вариант снижать текучесть – сделать так, чтобы люди реже увольнялись. Но как же это сделать? Если коротко, то для начала нужно понять причины, по которым они уходят. Я разделяю их на четыре большие категории.

• Условия труда. Это размер заработной платы, социальные гарантии, продолжительность рабочего дня, ДМС. Сюда также попадают и такие важные факторы, особенно для линейного персонала, как температура в рабочем помещении, наличие комнаты для переодевания, питания, спецодежды. Обычно, если люди сталкиваются с плохими условиями труда, они увольняются, отработав совсем немного.
• Ошибка подбора. По этой причине увольняются сотрудники, отработавшие менее шести месяцев. На эту тему можно говорить много и долго. Найти сотрудника становится все сложнее, поэтому часто руководители берут по принципу, кто пришел, того и взяли. Ну, и как результат, имеем увольнение сотрудника по причине ошибки подбора. Если в вашей компании заботятся о персонале, все хорошо с менеджментом, то основная причина текучести кадров именно здесь. Что же делать? Менять мышление. Брать людей на основании личностных характеристик и учить самим, потому что готовых кадров на рынке нет. Причем лучше потратить много времени на подбор подходящего кандидата, чем бесконечно набирать тех, кто затем увольняется через два месяца. Потому что так вы хотя бы деньги компании на его зарплату, обучение и сопровождение не тратите. Но при этом очень важным становится профиль кандидата. Если требования завышены – значит, такого кандидата не найдешь. Важен баланс, важно взвесить свои пожелания, возможности и реально имеющиеся у вас ресурсы.
• Адаптация новичков. В этом случае также идет речь об увольнение сотрудника, отработавшего менее шести месяцев. Если в компании отсутствует система обучения новичков, наставничество, то предполагается, что человек сам должен все узнать. Более того, часто новичкам ставятся очень жесткие рамки, такие, как «не закроешь сделку за три месяца – уволим», и тому подобное. Каждый человек индивидуален. И кому-то нужно много времени на адаптацию к новой компании и к системе, кто-то и сам все быстро разузнает. Но именно те сотрудники, которым нужно время на адаптацию, чаще всего увольняются, если компания не сопровождает новичков. При этом вполне вероятно, что такой работник был бы очень успешным в дальнейшем.
• Сопровождение сотрудников. Это одна из главных причин увольнения людей, отработавших более шести месяцев. Естественная мотивация сотрудника работает два года. А у поколения Y еще меньше. Сопровождение сотрудниковвключает в себя весь блок работы с персоналом: мотивация, карьерный и профессиональный рост, обучение. Но самый распространенный фактор толкающий сотрудников к увольнению по этой причине (и не только по этой) – взаимоотношения с непосредственным руководителем.

И какую бы причину увольнения мы не взяли, все они провоцируются ошибками в менеджменте. Ведь именно управленцы принимают решение по всем вопросам функционирования бизнеса. Да, существует рынок труда, который задает рамки. Но все остальное – это решение руководителей компании. Кстати, отсутствие решений по наболевшим вопросам – это тоже ответственность менеджера, поскольку он отвечает за последствия.

Как узнать, какая причина чаше всего толкает на увольнение людей в вашей компании? Спросить этих самых людей. Если вы это сделаете неформально, а в личной беседе, есть вероятность, что вам скажут правду.