Стратегические ошибки малого бизнеса
Рассыпавшаяся цепочка
Цепочка продаж — это все и всё, с чем клиент сталкивается от первого обращения до покупки. В продуктовом магазине
цепочка продаж — это «Полка → касса». В интернет-магазине: «Витрина → корзина → менеджер → курьер». В Мегаплане:
«Сайт → колл-центр → почта → менеджер». Это сравнительно простые цепочки.
Бывают более сложные: «Секретарь → специалист отдела продаж → продукт-менеджер → ассистент отдела продаж →
аккаунт-менеджер → менеджер проекта → бухгалтер → юрист → менеджер по корпоративной безопасности → …»
Проблемы начинаются, когда в компании отмирают механизмы обратной связи: предыдущему звену становится плевать на то,
что происходит дальше по цепочке. Ассистент согласовал ТЗ и передал клиента аккаунт-менеджеру, а что там у них дальше, подпишут ли договор, — это не его вопрос. И так по всей цепи: каждый хочет скорее «скинуть» клиента на следующее звено.
Очевидное лекарство — нанять универсальных людей, чтобы вели клиента по всей цепи. Но единственный
человек, который на это способен — это лучший продажник компании, он же — коммерческий директор. Его не хватит
на всех.
Поэтому задача коммерческого директора — построить систему так, чтобы в цепочке продаж была обратная связь и личная
ответственность менеджеров. Чтобы не было «пост сдал, пост принял».
Еще здесь уместно поговорить о CRM но оставим это на сладкое.
Несогласованное ценообразование
Экзотическая болезнь проектных компаний, в которых нет жестко стандартизированных пакетов услуг, а стоимость проекта
считают менеджеры. Простой трюк: клиент дважды звонит в компанию под разными именами, попадает на разных менеджеров,
дает одинаковые вводные, получает два коммерческих предложения. Одно обязательно будет дешевле.
Что бы вы сделали, имея на руках два предложения на один и тот же проект? Я бы продавил компанию на еще более низкую цену.
Лекарство — стандартизировать ценообразование.
Немотивированные продавцы
Случай из моей практики.
В компании работают 100 менеджеров по продажам, каждый из которых продает на 100 000 в месяц, выручка
10 миллионов. Средняя зарплата менеджера с учетом комиссии с продаж — 40-50 тысяч рублей — скромно по московским
меркам.
Из-за низкой зарплаты менеджеры плохо мотивированы и не дорожат своей работой. Постоянно сменяются: достаточно
предложить им зарплату на 10 тысяч выше, и они убегают на новую работу. Не хотят учиться, оставаться после работы
на семинары, не хотят ездить на конференции. Самые популярные слова в отделе продаж — «Это не моя сфера
ответственности».
Решение
Измерил эффективность каждого менеджера и вычислил 10 лучших.
Остальных постепенно уволил. За полгода сократил отдел продаж со 100
до 10 человек.
Всех клиентов распределил среди 10 оставшихся, выручка на одного менеджера
увеличилась почти в 10 раз.
Зарплата одного менеджера подскочила с 40 до 120-150 тысяч в месяц. Теперь менеджер
дорожит своим местом работы.
При такой рабочей нагрузке менеджеры были вынуждены начать автоматизировать работу: стали нормально пользоваться ЦРМ, попросили отправить их на курсы тайм-менеджмента и работы с клиентом.
Сократить отдел со 100 до 10 — это радикально и сопряжено с другим риском — в компании появляются «звезды». И с ними другая проблема.
Звезды выкручивают руки
Когда в компании 10 сильных продавцов, это уже достаточно опасно: если один из них уйдет и заберет свои 10% клиентов,
компания заметно просядет по выручке. Это не смертельно, но неприятно.
Когда менеджеров трое или пятеро, ситуация критическая: в руках наемного сотрудника сосредоточены 20-30% выручки
компании. Потеря пятой доли выручки запросто вводит компанию в кризисное состояние; потеря трети — разрушает бизнес.
Имея в руках такой инструмент влияния, наемный работник может давить на собственника: подними ему зарплату, дай ему
более высокий процент, служебную машину, контракт на 5 лет и секретаршу. И ладно бы для дела просил — но нет,
у человека появляется гонор и раздутое чувство собственной важности.
Бывает еще так: коммерческий директор или руководитель группы единолично делает больше продаж, чем все его
подчиненные вместе взятые. Это значит, что он отличный продавец, но плохой руководитель. И это так же опасно для
бизнеса.
Зеркальная ситуация с клиентами: если два клиента обеспечивают 80% выручки, то вы рискуете лишиться бизнеса
в первый же кризис.
Решение — регулировать выручку с каждого сотрудника, диверсифицировать клиентский портфель,
не вдаваться в крайности. Найти баланс между распределенной и сконцентрированной выручкой.