Станьте большим идентификатором .
Если вы хотите возглавить отличную команду, перестаньте беспокоиться об управлении и сосредоточьтесь на идентификации.
Когда-то я был членом наиболее производительной команды в отделе, что означало, что нас считали лучшей командой, потому что номера были всем. Но нам не нужны были Джобс, Безос или Сандберг или (выберите свое личное воплощение эффективного руководства), чтобы нас туда догнали.
Стив был нашим Бобби Херли (да, старая школьная баскетбольная баскетбольная ссылка): Всегда толкать, всегда поощрять, всегда помогать. Ли был прочным: никогда не делал ошибок, помогал начальным уровням работников, быстро ремонтировал и снова бегал. Джефф был нашим клеем, уговорив удивить время от наименее надежных машин на линии, а также служил нашей качественной совестью. Дуг был легко взломан, но его нервная энергия помогла ему догнать его, когда он позади, а также помочь сохранить подрядчиков.
Я определенно был слабым звеном ... но потому , что я ненавидел быть видно , как слабое звено, я старался быть полезным, как и многими другими способами , как я мог.
Так что насчет нашего руководителя? У нас был один, но мы не нуждались в нем.
Ему не нужно было управлять нашей работой; мы были (почти тоже) конкурентоспособными. Ему не нужно было искать пути для того, чтобы мы побежали лучше; мы постоянно искали улучшения самостоятельно. Ему не приходилось иметь дело со слабыми связями или наставниками более новых сотрудников, или кто-либо из руководителей надзора утверждал, что они это сделали; мы уже делали все это.
Мы обратились к нему только тогда, когда нам потребовалась немедленная помощь от другого отдела, и наше влияние в крайне иерархической организации было недостаточным для получения результатов.
Тем не менее он был замечен как лучший руководитель отдела. (Еще об этом в одно мгновение.)
Я знаю, о чем вы думаете: если вы находитесь на руководящей должности, вы, вероятно, видите наши результаты как аномалию. Отличная команда начинается с великого лидера, не так ли?
Не совсем - по крайней мере, не так, как вы думаете.
Занятия спортом. Команда с отличными игроками и достойным тренером почти всегда обыгрывает команду с приличными игроками и отличным тренером. (Вот почему лучшие тренеры колледжа - это, прежде всего, отличные рекрутеры).
Принудительный Майк Кжижевски, главный тренер дивизии I в баскетболе колледжа, возьмет на себя трудную программу D-II, и первое, что он делает, - это не говорить о культуре, динамике группы или тимбилдинге ....
Вместо этого он скажет: «Нам нужны отличные игроки. Мы будем тратить каждый бодрствующий момент на вербовку лучших игроков, которых мы можем». Независимо от того, насколько вдохновляющие, трансформационные или исключительные, лидерство может только производить дополнительные улучшения. Даже такой парень, как «Тренер К», не может превратить борющуюся программу в выигрышную программу без невероятно талантливых игроков.
В тех случаях, когда команды обеспокоены, коэффициент воздействия составляет 80 или 90 процентов игроков, от 10 до 20 процентов лидера.
Хорошо, вы могли бы сказать, но как насчет Билла Беличика, тренера Patriots, который в течение многих лет смог подключить, казалось бы, любых игроков к своей выигрышной системе?
Вы правы - по крайней мере, где вторая половина этого предложения. Патриоты прилагают огромные усилия для подключения игроков , которые могут вписаться в свою систему . Талант важен, но если вы не можете ставить цели команды, Патриоты не хотят вас.
Сначала они приложили невероятные усилия для поиска правильных игроков. Затем Беличик и его сотрудники тренируют их.
И то же самое можно сказать и в любой области.
Составьте команду замечательных продавцов, и вы можете оставить их в покое. Составьте команду замечательных инженеров, и вы можете оставить их в покое.
Положите мою скромную небольшую производственную команду вместе, и вы могли бы оставить нас в покое.
Однако, если вы попросите большинство лидеров описать свои рабочие места, они расскажут о том, как вести людей, которых они имеют .
Возможно, вы тоже. Может быть, вы только думаете о том, чтобы найти отличных людей для своей команды, когда у вас есть открытие.
Девяносто девять процентов времени, когда вы сосредотачиваетесь на лидерстве: развитие людей, укрепление сплоченности команды, создание инновационной культуры, повышение производительности, фокусирование на результатах ... все, что лидеры справедливо ценят.
Но что, если вы изменили свое соотношение? Что, если вы потратили 20%, 30% или даже больше своего времени на сборку своей команды? Что делать, если вы постоянно работали над тем, чтобы идентифицировать, набирать и даже развивать свое новое поколение талантов?
Что, если вместо «просто» быть лидером, вы стали идентификатором?
Это не сложно. Представьте, что вам когда-нибудь понадобится заменить Мэри. Начните смотреть сейчас. Посмотрите внимательно на более низкие уровни своей организации, чтобы узнать, кто может быть идеальным. Спросите друзей, знают ли они кого-то, что было бы идеально.
Вместо того, чтобы иметь список, сделанный для вас - людей, которые когда-нибудь подадут заявку на работу Мэри, - определите правильных людей сейчас и создайте свой собственный список.
И затем продолжайте идентифицировать.
Проведите значительную часть своего времени, сосредоточив внимание на том, как вы добавите идеальных людей в свою команду. Сделайте ежедневную часть своей работы, чтобы идентифицировать ее. Сделайте ежедневную часть своей работы, чтобы нанять.
Потратьте кусок своего времени на развитие людей, которых вы сейчас проводите, и потратите другой кусок на то, чтобы идентифицировать людей, которым действительно не нужно будет вестись, - что затем дает вам возможность идентифицировать и добавить кого-то еще лучше.
Создайте отличную команду, и вам нужно будет тратить меньше времени на управление этой командой, что позволит вам тратить еще больше времени на то, чтобы даже лучше добавлять людей, когда возникает случай ... что делает его еще проще привлекать отличных людей. (Успех привлекает успех. Великие люди любятработать с великими людьми.)
Станьте идентификатором, и вы создаете самые добродетельные циклы, которые помогают вашей команде выполнять все возрастающие уровни производительности.