Закон Конвея гласит следующее:
“Организации, проектирующие системы, … производят их, копируя структуры коммуникации, сложившиеся в этих организациях.”
Другими словами: как взаимодействуют авторы систем, так будут взаимодействовать и сами системы. Например, если ваши люди пишут какой-то софт, то он будет состоять из стольких отдельных модулей, сколько у вас отдельных команд. Если будет одна целостная команда - то будет и один грамотно работающий модуль (при условии, что команда сама нормально функционирует, конечно). В научных лабораториях это хорошо заметно при наличии двух команд, одна из которых отвечает за статистику/анализ данных, а другая - за “мокрую” часть, т.е., проведение экспериментов и создание сырых данных. Продукт работы лаборатории - научная статья - будет отражать паттерны коммуникации между экспериментальной командой и статистиками. Если статистики сидят в другой комнате или вообще в другом департаменте, а всем заправляет “партия” экспериментаторов, то и статья будет состоять из подробного описания экспериментальной части и какой-то невнятной статистики уровня пары статистических тестов. Если же статистики обладают властью, то будет создаваться впечатление, что экспериментаторы просто обслуживают статистиков, которые развлекаются со своими сложными математическими моделями как только могут. Но если люди плотно работают в смешанных командах, то они постоянно обмениваются идеями из самых разных областей знаний и находятся в насыщенном творческом процессе. Статьи получаются совершенного иного уровня - целостные и глубокие. По продуктам работы организаций очень интересно понимать, какие именно системы их построили.
Поскольку речь идет о системах, которые порождают иные системы, то применять этот закон можно где угодно. Например, к бессознательному и отношениям между людьми, если вспомнить, что это тоже системы. И в первую очередь здесь следует изучать бессознательное лидера - первого человека, который строит и руководит системой из своих подчиненных. Коммуницирующими частями бессознательного лидера являются объектные отношения - интернализированные паттерны отношений с другими людьми и образы этих людей. То, насколько лидер способен отрефлексировать свои собственные ограничения и паттерны, будет определять, насколько он может компенсировать или, наоборот, использовать свою “структуру” бессознательного для построения систем во внешнем мире. В особо крайних случаях, внешняя система отношений между лидером и подчиненными представляет собой практически зеркальное отражение бессознательных паттернов лидера группы - чем более нарушенный лидер, тем более ярко это видно.
К примеру, лидер научной группы с чрезвычайно высокими паранойяльными чертами и нарциссизмом будет (бессознательно!) выстраивать такую систему отношений среди своих коллег, при которых он будет постоянно обесценивать работу своих подчиненных, поскольку у него нет доверия к ним (паранойяльные черты), и потому что он не потерпит даже малейший намек на превосходство другого (нарциссизм). Это может выражаться в том, что он постоянно будет делать за своих коллег их работу, мотивируя тем, что “он сам быстрее все сделает”. Но он не просто будет выполнять работу другого - он не будет сообщать другому о выполненной работе до последнего момента. Попробуйте осознать, что чувствует человек, который трудился целую неделю и половину выходного, а потом внезапно узнал, что его работа никому не нужна, да и вообще он “все медленно делает”. Такой лидер в качестве неочевидного способа контроля может минимизировать обратную связь от себя - настолько, что он может совершенно неожиданно уволить человека, аргументировав его увольнение большим числом совершенных ошибок. Для уволенного человека это может являться шоком, поскольку ему не выдавали никакой обратной связи по его ошибкам. Реальной причиной увольнения будет являться зависть достижениям человека или что-то еще. Довольно часто лидеры не сообщают другим, почему был уволен тот или иной человек. При этом сообщать сотрудникам об увольнении очень важно, поскольку надо дать возможность людям изменить свой образ организации, в составе которой раньше был какой-то человек, а теперь его нет. В данной конкретной ситуации это особенно негативно влияет на подчиненных. Подчиненные таких лидеров испытывают огромный страх перед непредсказуемым руководителем, который может уволить в любой момент, и постепенно начинают заражаться его паранойей. Уровень регресса группы иногда может быть настолько высоким, что людям даже не придет в голову написать тому же уволенному человеку и прямо спросить “а почему тебя уволили?”. Вместо этого они будут фантазировать, что уволенный человек провинился в чем-то чрезвычайно страшном, и будут бояться задать ему вопрос об увольнении, ибо это может вызвать гнев руководителя, если тот случайно узнает. Конечно, это все фантазии. В таких ситуациях наоборот необходимо спрашивать - это будет способом возвращения чувства реальности. Люди в группах с описанными лидерами имеют свойство молча работать время, определенное контрактом или как-то еще, а потом очень быстро увольняться самим, причем они будут не очень осознавать, почему именно им не хочется оставаться в контакте с таким человеком. Иные люди могут развить в себе гипертрофированное чувство превосходства из-за принадлежности к такой научной группе и лидеру. Идеализация ценностей группы и руководителя позволяет им лучше адаптироваться к зависти лидера и возможным нападениям с его стороны - ведь если ты делаешь “правое” дело, то можно и потерпеть. Чувство принадлежности к элите добавляет сил, вне зависимости от того, реальная ли это или воображаемая элитарность. Кроме того, людям вне элитарного круга можно рассказывать о своей группе и подпитываться их восхищением и унижением. В некоторых случаях идеализация может сводить на нет даже нападения лидера - подхалимство заглушает зависть и внушает чувство безопасности. Хотя большой уровень подхалимства не очень дружит с сильными паранойяльными чертами - ведь лидер может задаться вопросом “а почему он так хорошо относится ко мне?”.
В данной ситуации бессознательное руководителя состоит из преследующих объектов-“врагов”, которые, к тому же, критикуют образ Я человека вместо его поддержки. От “врагов” / “критиков” надо защищаться, им нельзя доверять. “Враги” могут напасть когда угодно, поэтому важно не вызывать их агрессию, и нападать первым. Человек внутри себя как-бы затаивается и постоянно ждет, когда на него нападут. На внешнем уровне любой человек может быть таким “врагом”. Поэтому любая обратная связь, если до нее вообще доходит, выдается людям резко и агрессивно, чтобы превентивно не дать “врагу” возможность самому сделать что-то агрессивное. Может использоваться противоположная тактика - человек ведет себя неожиданно мягко и сдержанно, чтобы не вызвать агрессию и задобрить опасный объект. За счет неожиданных смен тактик - то он агрессивен, то добр и спокоен - тревожность у окружающих только увеличивается. Внутреннее самоощущение лидера через его поведение во внешнем мире приводит к тому, что подчиненные ждут внезапного нападения от него самого. Другими словами, подчиненные по отношению к начальнику ведут себя так, как начальник чувствует себя внутри по отношению к внутренним преследующим и непредсказуемым фигурам - будь то образы родителей, жестоких сверстников из детства, или кого-то еще.
Поскольку “враги” не просто нападают, а нападают на основу личности - на образ Я - то ситуация еще более печальная: внутренние “критики” постоянно напоминают человеку о его собственной ущербности. В данном примере уровень патологии настолько высок, что практически любой намек на превосходство или талант другого человека воспринимается как угроза собственной самооценки - т.е., собственному Я. Человек, который просто показал свои способности, автоматически записывается во “врагов” и “критиков”, даже не предпринимая никаких специальных действий. Такие патологии чрезвычайно тяжелы - человек как-бы постоянно живет во внутреннем хаосе, где “прилететь” по хрупкой самооценке может откуда угодно. Постоянное ощущение своей ущербности приводит к желанию маниакально работать и что-то делать, чтобы своими достижениями хоть как-то закрыть дыру в душе. И угроза “критиков”, и желание самоутвердиться решается с помощью выполнения работы за других сотрудников. Выполняя работу за другого, человек лишает того и возможности проявить себя как талантливого специалиста, и заодно поднимает свою собственную самооценку. И здесь тоже работает закон Конвея - сотрудники снова чувствуют себя так, как лидер чувствует внутри себя, поскольку они лишаются подпитки своей (профессиональной) самооценки. Бессознательное лидера - “Я, на которое нападают и критикуют” - выстраивается во внешнем мире как “сотрудники, на которых нападает и которых критикует лидер”. Руководитель пытается самоутвердиться и идентифицируется с ролью агрессора, когда как глубоко внутри себя он идентифицирован с противоположной ролью жертвы. Меняются акторы и роли - но общий паттерн отношений не меняется, поскольку как таковых агрессора и жертвы нет, а есть целостные и неделимые отношения “агрессор-жертва”. И именно эти отношения воспроизводятся вовне - ровно так, как говорит нам закон Конвея.
Я специально описал довольно тяжелую патологию личности руководителя по двум причинам. Во-первых, такие примеры очень ярко иллюстрируют, что на самом деле происходит в бессознательном людей. Мы все диктаторы и маньяки, просто у одних психические защиты работают лучше остальных, и внутренний мир объектных отношений чуть более гармоничен. Во-вторых, необходимо помнить о том, что:
- именно в группах более открыто проявляются психотические процессы, другими словами, люди в группах социально-приемлемо сходят с ума;
- люди в группах не являются многогранными личностями, а скорее показывают одни части своей личности и закрывают другие с целью выполнения поставленной задачи,
то приведенный пример оказывается чрезвычайно удачным для запуска рефлексии в эту сторону. Заметьте, что я говорил только об ограниченных и очень ярких чертах, которые сильно формируют систему взаимоотношений в научной группе. В боевых условиях, будь то консультация или рефлексия, добавляется много дополнительных элементов, особенно в менее патологических группах. Не все руководители глубоко патологичны - но проблемы можно найти везде. Подчиненным важно видеть, в какие именно уязвимые точки попадает патология их руководителя. На основе этой рефлексии важно принимать последующие решения - выдать лидеру обратную связь, помочь ему каким-то иным образом, самим взять на себя ответственность за часть работы, срочно увольняться. А руководителям важно осознавать свои слабые стороны и учиться с ними обращаться. В массовой культуре как лидер, так и вообще человек должны быть идеальными и без недостатков - но именно глубокое принятие своих ограничений является критерием здоровой самооценки. Здоровая самооценка позволяет гораздо эффективнее использовать свои способности для построения работающих систем.
Если вам интересны размышления подобного характера, то крайне рекомендую вам мою настольную книгу по психоанализу в группах и организациях Отто Кернберга “Кофликт, лидерство, идеология в группах и организациях”. К сожалению, она довольно тяжела в силу психоаналитически-нагруженного языка. Если же вам интересна эта тема через призму моих размышлений и чуть более простым языком, то можете присылать мне свои истории (только без реальных имен и названий мест работы, пожалуйста) - не обещаю персональной консультации, но гарантирую подумать над тем, посты какой именно тематики будут вам полезны. Например, посты о каком-то конкретном типе лидера и как с ним иметь дело, или, наоборот, как правильно организовать команду в различных случаях самоорганизации людей - ибо не один лидер ответственен за групповое бессознательное, хоть он и является очень мощным фактором.
Телеграм в канале: https://t.me/reflexing_complexity Говорим о сложности мира, людей и смыслов. Подписывайтесь, будет еще сложнее.