Несколько раз за свою карьеру, я присоединялся к команде, работа которой уже шла полным ходом, где у меня был огромный недостаток знаний, и где у меня ни с кем не было рабочих отношений до этого момента. Ни одно из этих оправданий не освободило меня от давления, побуждающего меня утвердиться и внести свой вклад. Со временем я понял, что естественный инстинкт, побуждающий к раннему влиянию на процессы, приводит многих пришедших руководителей к сложным отношениям, поскольку они раскрывают свой недостаток знаний и пустую трату времени. По этой причине, я разработал алгоритм, который помог мне быстро развиваться - и в некоторых случаях - оказывать влияние за относительно короткий период времени, одновременно сводя к минимуму побочный ущерб.
Первый шаг - выбрать несколько человек из команды и попросить у них 30 минут. Затем, необходимо сделать следующее:
· В течение первых 25 минут: попросите их рассказать вам все, что, по их мнению, вам следует знать. Делайте подробные заметки. Останавливайте их только для того, чтобы спросить о том, что вы не поняли. Всегда, останавливайте их для того, чтобы спросить о том, что вы не поняли.
· В течение следующих 3 минут: спросите о самых больших проблемах, которые сейчас есть у команды.
· В течении последних двух минут: с кем еще вам следует поговорить. Запишите все людей, которых они вам порекомендует.
Повторяйте этот алгоритм с каждым человеком, которого вам порекомендовали, пока такие люди не закончатся.
Совокупность ответов с первых 25 минут не даст вам полной картины работы команды. Это займет месяцы. Но она даст вам основу для более быстрого усваивания новой информации, которое дополнительно ускорит вас. Это также будет сильно зависеть от показателей по активным дискуссиям, которые помогут вам наиболее эффективно погрузиться в самые важные обсуждения. Характер того, что люди предпочитают обсуждать, является очень ценным сигналом о проблемах, с которыми сталкивается команда, это может касаться работы, организации или процесса. Наконец, это даст вам представление о терминологии, которая очень часто может стать препятствием для бесперебойной работы с людьми.
Ответы на второй вопрос дают вам чит-лист о том, как произвести раннее положительно впечатление на команду. Некоторые из проблем, о которых вы услышите, займут время на исправление, например, «нам нужна большая команда» или «наша инфраструктура не масштабируется». Это важно, и команде необходимо понимать, что вы в курсе этих проблем. При этом, поразительно большое количество вопросов, которые вы услышите неоднократно, - это то, с чем вы легко сможете им помочь, например, «мы тратим кучу времени на собрания каждую неделю» или «нам нужен специальный конференц-зал». Я начинаю с последнего как можно быстрее, потому что это те вещи, которыми команды часто пренебрегают, несмотря на негативное влияние на прогресс.
Третий вопрос даст вам ценную карту влияния в организации. Частота появления имен и контекст, в котором они появляются, чаще всего предоставляет совсем другую структуру организации, чем та, что официально принята.
При всех достоинствах, которое я только что описал, наибольшее значение в этом алгоритме не ответы, а сам процесс опроса. Эти встречи и ознакомление демонстрируют должное уважение к команде. Это может быть трудно запомнить, но, в то время как вы можете быть не уверены в том, чтобы взять на себя новую роль, потому что чувствуете, что находитесь в невыгодном положении, люди, с которыми вы говорите, также могут быть не уверены в том, что вы принимаете эту роль и в том, что это означает для них. Демонстрация взаимного уважения создает доверие, необходимое для достижения прогресса.
Опубликовано 8 марта, 2018 в блоге boz.
Оригинальная статья: http://boz.com/articles/career-cold-start.html
Материал взят из телеграм-канала IT-TRANSLATOR.