Цитировать:
Долгоруков А.М. Яндекс Дзен. Пост-медитация 002. Школа Социального Дизайна , 2018. orcid.org/0000-0003-1798-0343
В пост-медитации 001 я писал: “Эффективность мышления и вытекающая из него продуктивность в действиях зависят от:
- Картина Мира (первостепенное основание).
- Метамодели Деятельности( второстепеное основание)
Набора Фирменных и Собственных Инструментов для бизнеса (третьестепенное основание).
В этой пост-медитации речь идет о Картине Мира
Социальный Дизайн - технология развития бизнеса - развивается на “платформе” антропо-социо-культурной парадигмы инновационной социологии (П.А. Сорокин, Н.И. Лапин).
Это означает, что трех категорий (человек, культура, структура )достаточно для успешного представления бизнес-деятельности в виде эффективных динамических систем.
Вместе с тем, ни одну из этих категорий нельзя “выбросить” из мировозрения бизнесмена без потери качества его представлений о том, чем он пытается управлять и что намерен развивать ( 1)
Обратите внимание! (пост-медитация 001)
Подавляющее число западных методик развития бизнеса построены на “двумерной методологии”, сводя методические разработки к двум из выше названных категрий. С моей точки зрения (для 21 века) - это “тупиковая методология”.
Ниже, представлены кратко три важные категории для разработки методик, алгоритмов и инструментов развития бизнеса
Человек – основание и конечная цель изменений
Тот факт, что отдельный человек способен изменяться быстрее, нежели организация или культура, не должен вести к ложному выводу о том, что человека изменить проще, чем социальную систему. Даже отдельный человек – это микрокосм – сложнейшая система. Если, например, попытка изменить человека исходит извне и не связанна с его устойчивым мотивом и ценностями, вся «затея» с такими изменениями может бесславно провалиться.
Тогда как совпадение структуры мотивации и ценностей человека и организационных нововведений «творят чудо» - человек преображается на глазах. Люди должны понимать и в основном принимать смысл организационных преобразований, а для этого они должны изменяться сами.
Самое простое – изменять багаж познаний людей. Люди достаточно легко усваивают информацию, если это не «угрожает их «Я-концепции», позиции в организации и личным интересам.
Несколько медленнее идет освоение новых задач, новых методов работы и норм ведения дел. Однако для нормального протекания всех этих изменений есть весьма эффективное «снадобье» - изменяться должны “все” в организации.
Если эта “аксиома” не выполняется, например, руководство организации пытается изменить людей, отказывая себе в этом удовольствии, издержки по проведению организационных изменений становятся огромными.
Приобретенные человеком знания, а также совпадение позиции человека и его интересов с проводимыми в организации изменениями благотворно влияют на его индивидуальное поведение.
Способность каждого отдельного человека к позитивным («осмысленным») изменениям находится также в большой зависимости от той культурной среды в которой он вырос и сформировался. Так что культура влияет на способности человека к развитию в двух своих проявлениях: в виде культуры этноса (общества) в котором сформировался человек, и в виде организационной культуры, которая оказывает непосредственное влияние на его установки в конкретных ситуациях обучения.
Культура – это «мягкое программирование человеческого разума»
Работая в организации, человек погружается в ее культурную реальность:
Символы – слова, вещи и жесты, которым в этой организации придается особое значение. Символы проявляются во внешнем виде сотрудников и в их слэнге, интерьере офисов и рабочих помещений; «героях», которых боготворят сотрудники данной организации; организационных мифах, которые повторяются из уст в уста.
Ценности, культивируемые в организации – не подлежащие обсуждению для большинства сотрудников представления о высших ценностях: истине, любви, красоте и свободе. Интерпретации этих высших ценностей (неважно, осознают это люди или нет) служат «последними основаниями» по которым они различают: добро и зло; хорошо сделанную работу и плохо; предательство коллеги и поддержку в трудной ситуации; приличное и не приличное поведение руководства.
Глубоко усвоенные («интернализированные») способы деятельности сотрудников, составляющих ядро организации. Документооборот в организации и способы проведения праздников; интеллектуальные ритуалы и «вольности» допустимые (не осуждаемые большинством) на каждом уровне иерархии, все это элементы сложившейся организационной культуры.
Обобщения, важные в отношении организационной культуры:
1. Культура пластична, но она с трудом поддается «перепроектированию. Здесь уместнее метафора выращивания, а не конструирования.
2. Принимаясь за преобразование организации, мы должны понимать, что она уже обладает определенной культурой, которая может не совпадать с нашими целями и планами преобразования.
2. Если в связи с преобразованиями необходима иная культура, необходимо посадить ростки новой культуры, это потребует длительного периода и специальных компетенций.
Организация – это суперструктура
Изменение организации – это изменение или появление новых организационных структур; постановка новых стратегических целей и вытекающих из них новых функций; возникновение новых позиций и интересов у старых и новых групп влияния, которые необходимо уметь “вычислять”.
Важно усвоить, что мы говорим не только и не столько о зримых структурах организации – иерархии соподчинения людей и подразделений, информационных потоков, утвержденных руководством и отраженных в положениях и диаграммах. Все эти структуры лежат на поверхности и мало влияют на судьбу организации и никому не известно, зачем о них так много написано в учебниках по менеджменту.
Мы же говорим о “незримых”, но крайне важных структурах, которые пронизывают организации даже вновь созданные, поскольку люди «приносят» их с собой.
Что же это за структуры?
Согласно методологии социального дизайна, мы представим структуру организации в виде суперструктуры, которая, как «русская матрешка» содержит в себе несколько взаимно пересекающихся и взаимовлияющих структур:
Формальная структура.
Структура мотивации.
Структура власти.
Структура карьеры.
Структура организационных решений.
Выстраивание этих структур в единную систему, представляющую собой суперпозицию этих и других структур, великое искусство.
В Школе Социального Дизайна мы обучаем этому.
В последующих пост-медитациях я расскажу об этом подробее.
Это важно! Для эффективного дизайна организаций мы должны хорошо разбираться в социальных отношениях, которые определяют многие социальные структуры или вытекают из них.
Нам важно выделить среди них:
(А) Инструментальные отношения (цель которых лежит за пределами этих отношений).
(В) Автотелические отношения (имеющие цель в самих себе).
Инструментальные отношения рассматриваются людьми как способ получения какой-то выгоды, тогда как сами эти отношения не представляют для людей самостоятельной ценности. Это акты купли-продажи, прием на работу, аренда зданий и т.п. Мы вступаем в эти отношения не ради их самих, а ради какой-то иной цели.
Автотелические отношения имеют для человека ценность сами по себе. Это игры, приятельские встречи, общение в кругу семьи, прогулки с любимыми и т.д.
Социологи считают, что в автотелических отношениях проявляется родовая (глубокая) сущность человеческих существ – тенденция, вырывающая человека из животного состояния.
Граница между автотелическими и утилитарными отношениями не является четкой, она весьма подвижна и размыта. Человек, который не научился правильно проводить эту границу и достаточно часто ее переопределять не может быть эффективным в своих отношениях с людьми, не может быть хорошим руководителем или бизнесменом.
Западная организационная культура придает большее значение утилитарным отношениям, в восточной культуре больше ценятся автотелические отношения.
Хорошая организация – это организация, в которой есть и инструментальные и автотелические отношения.
Дизайн эффективных организаций – это великая тайна и повседневность одновременно! Я желаю всем нам удачи на этом великом в своей неизбежности Пути!
Следите за дыханием.
Все хорошо! А.М. Долгоруков
Посмотреть/почитать: socialdesign-school.com
1. Долгоруков А.М. От замысла к действию: Стратегическое управление. М.: МК «ДИСКУРС», 2011