Ростки в хорошем смысле «подрывных» бизнес-моделей, которые впоследствии можно было бы применить для переформатирования core business, обычно в больших компаниях не выживают. Прежде всего это касается «взрослых» организаций, действующих в традиционных отраслях.
Рассада, высаживаемая в корпоративных «песочницах» и «теплицах», обычно чахнет и умирает. Даже тогда, когда кардинальные изменения рыночной среды и прямые внешние угрозы настоятельно диктуют необходимость решительных изменений, а акционеры пытаются проявить «политическую волю».
Это эмпирическое правило за редким исключением не даёт сбоев. «Иммунная система» компании со сложившимися традициями жёстко, а порой и жестоко отторгает «опасные» для себя, пусть и весьма перспективные, попытки селекции принципиально новой бизнес-культуры. И это вызов, с которым в ближайшие годы придётся серьезно поработать как руководителям многих российских компаний, так и нам — поставщикам профессиональных сервисов, способствующих успешному движению заказчиков в направлении цифровой трансформации.
Источник: “Are your company and board ready for digital transformation? Board byte: 2017 Global Digital IQ Survey”, PwC.
Но реальная бизнес-практика неумолима: новые бизнес-модели, которые могли бы стать определяющими для корпорации уже завтра, так и остаются в «песочнице».
Как в таком случае двигаться по пути цифровой трансформации? На мой взгляд, один из вариантов, заслуживающих внимательного рассмотрения, — переосмысление модели spin-off как таковой. И, возможно, переход к применению более «смелых» инструментов. Можно создавать множество «союзников» в лице комплементарных текущему бизнесу стартапов, продуктов и сервисов.
А можно порождать… соперников. «Спарринг-партнеров» для бескомпромиссного бенчмарка. При этом запускать такие стартапы, как мне кажется, лучше всего не внутри крупной компании, а — «вовне». Что называется, с чистого листа. И уж точно, предприняв все необходимые меры, с тем, чтобы новая, только-только формируемая бизнес-модель не была раздавлена всей массой прежней корпоративной культуры.
И такого рода примеры мы уже начинаем наблюдать. В частности, на стыке традиционного банковского бизнеса и бурно развивающегося направления Digital, вызывающего сегодня повышенный интерес не только у классических финансово-кредитных организаций, но и у заметно активизировавшихся технологических компаний — от гигантов ИТ и Интернета до финтех-стартапов.
Пример
Некоторое время назад АльфаБанк сообщил о «реинтеграции» созданного в 2013 году проекта «Альфа-лаборатория» (AlfaLab), не только сыгравшего заметную роль в процессе разработки и вывода на рынок целого ряда новых финансовых сервисов, но и выступавшего в роли своего рода «вольной республики», которой было позволено в достаточно широких пределах творить, отрабатывая непривычные для консервативной банковской структуры бизнес-модели, — от дресс-кода и внутренних коммуникаций до совсем уж непривычных тогда элементов Agile.
Теперь АльфаБанк пытается «растворить в себе» AlfaLab, распространить протестированные новации на основной бизнес, настроить весь банк «на волну» Digital, сфокусироваться на инновациях и новых технологиях.
Мне искренне хочется пожелать удачи коллегам из «Альфы» в рамках проводимого эксперимента по модификации корпоративного генома. Но даже если эта конкретная попытка окажется успешной, тиражировать полученный опыт на сотни других крупных российских компаний вряд ли получится.
Любая компания — это прежде всего люди. И никому не нравится, когда одни (как им кажется) «должны зарабатывать», а другим позволено «тратить деньги». «Старым» работникам предписано соблюдать строгий дресс-код. Прежде чем предпринять мало-мальски самостоятельное решение, им необходимо направить руководителю служебную записку и получить акцепт. А еще нужно регулярно писать отчеты о проделанной работе и биться за достижение KPI. Иерархия, отчетность, дисциплина, ритуалы…
Тем временем рядом появляются «инноваторы». Они ходят на работу в дырявых джинсах и майках с принтами. Проводят совещания, сидя на мягких пуфиках в традиции «офиса Google». Перебивают начальников и, о ужас, спорят с ними! То есть вместо «Принято, оперативно проработаем вопрос и доложим», имеют наглость отвечать: «Нет, не согласны!». А ещё вместо стандартных презентаций, выдержанных в соответствии с корпоративным брендбуком, они малюют непонятные схемы на флипчартах и расклеивают на стенах разноцветные бумажки.
В рамках одной организации наличие двух различных культур порождает множество явных и, что ещё хуже, скрытых конфликтов. Результат — деструктивная для бизнеса подковёрная борьба, а то и прямая агрессия представителей «старой школы» по отношению к «селекционерам нового».
Вот почему мне хотелось бы обратить внимание на другой проект «Альфа-Групп». Стейкхолдеры консорциума анонсировали создание «цифрового банка», во всех смыслах дистанцированного от «старых» активов, включая АльфаБанк. Это не White Label: банковский стартап будет действовать на основании самостоятельной лицензии. Насколько известно, АльфаБанк не будет даже делиться с новым проектом клиентской базой. И, главное, новый проект не просто может, но и должен выступать конкурентом АльфаБанка. И вот это уже очень интересно, поскольку речь идет не просто о цифровой трансформации «старых» компаний.
Это цифровая трансформация капитала.
Автор: Тагир Яппаров, председатель Совета директоров Группы компаний АйТи
Вам понравилось? Поставьте лайк и подпишитесь на новые статьи!