Успешные компании растут — открывают филиалы, строят дилерскую или агентскую сеть, продают франшизу. Оптимальный способ масштабирования зависит от специфики и стратегии бизнеса. Это решение на годы определяет развитие компании.
Стать франшизой
Основатель сети детских языковых центров «Полиглотики» лингвист Елена Иванова провела три года в Германии и видела, как немецкие дети с 3–4 лет свободно разговаривают на двух или трех языках, потому что растут в многоязычной среде. Так она решила открыть свою школу.
Елена Иванова, руководитель сети центров «Полиглотики»:«Учить детей иностранному языку нужно не с 8–9 лет, как это принято в наших школах, а раньше — с 1–2 лет. И можно обучать сразу нескольким языкам. Но нужно полностью погрузить их в языковую среду»
Елене для запуска бизнеса потребовалось около 800 тысяч рублей. Основные расходы — оплата преподавателей и помещения. С 2006 по 2012 «Полиглотики» работали по западным учебникам — шесть лет понадобилось, чтобы разработать собственную методику.Для бизнеса Елены небольшие самостоятельные центры эффективнее громоздкой структуры
Для масштабирования Елена Иванова выбрала создание собственной франшизы. Причина — в специфике бизнеса: небольшие самостоятельные центры эффективнее громоздкой структуры.Теперь педагоги-лингвисты, которые хотят открыть свое дело, получают от «Полиглотиков» бренд, методику и полную бизнес-схему.
Елена Иванова, руководитель сети центров «Полиглотики»:«Франшиза «Полиглотики» работает с 2012 года. Сегодня это 50 центров в 35 городах России, Казахстана и Беларуси. Секрет успеха — создание бизнеса под ключ. Франчайзи получают от центрального офиса методику, программы обучения, плакаты, постеры, игры, сценарии праздников, дизайн-проекты помещений и фирменный стиль. Мы составляем для партнеров пошаговый план запуска бизнеса, обучаем персонал и проводим двухдневный тренинг при открытии. Затем — три раза в месяц обучающие вебинары, маркетинговая поддержка, контекстная и партнерская реклама в сети»
Создание франшизы требует от франчайзера вложений на первом этапе — на доработку методики и разработку документов для будущих партнеров. Затем расходы несут франчайзи. Но и основной доход остается им — сеть «Полиглотики» забирает только разовый паушальный взнос в 340–490 тыс. рублей и ежемесячные роялти в 6–12 тыс. рублей. Франшиза предполагает самостоятельность партнеров в сочетании со строгими корпоративными стандартами
Преимущество детского образовательного бизнеса — помощь от государства. Центр помогает франчайзи разработать бизнес-план и собрать документы для получения субсидий.
Елена Иванова, руководитель сети «Полиглотики»: «С 1 августа 2017 каждый индивидуальный предприниматель или учредитель ООО может получить субсидию в размере от 500 000 до 1 000 000 рублей (в зависимости от региона) на компенсацию паушального взноса по договору коммерческой концессии, зарегистрированному в Роспатенте. Мы помогаем собрать пакет документов для получения субсидии на развитие бизнеса по франшизе. Большинство Центров нашей сети получили денежные средства»
Главный риск собственной франшизы — репутационный: франчайзи — самостоятельные компании, которые работают от имени бренда — достижения или неудачи любого отражаются на репутации всей сети. Законодательство России не определяет франчайзинг как отдельный вид деятельности. Предприниматели обычно используют договор коммерческой концессии. Особенность такой схемы — ответственность владельца франшизы перед клиентами за франчайзи. Подробнее о коммерческой концессии: глава 54 ГК РФ
Набрать агентов и дилеров
Компания Cloud4Y основана в 2009 году. Она стала одним из первых российских облачных провайдеров. Компания сдает в аренду IT-инфраструктуру. Виртуальные рабочие столы позволяют работать в привычной программной среде из любой точки мира — достаточно ноутбука с выходом в интернет. Облачные серверы хранят данные, виртуальные телефонные станции обеспечивают связью.Облачным программным обеспечением можно пользоваться с любого компьютера
Николай Фокин, генеральный директор Cloud4Y:«При открытии нового офиса и найме сотрудников вам потребуется только интернет и устройства доступа к облаку — подойдут даже маломощные ноутбуки. Сам процесс изменения IT-инфраструктуры в связи с масштабированием бизнеса займет несколько минут, а сэкономленное время и средства можно потратить на создание добавленной ценности для компании»
Продукт был непривычным для рынка — приходилось объяснять клиентам его суть, преимущества и безопасность. Поэтому для расширения бизнеса Cloud4Y выбрала построение партнерской сети.
Николай Фокин, генеральный директор Cloud4Y: «Такой способ расширения выбран из-за сложности продукта — требуется личный контакт и рекомендация, чтобы потенциальный клиент решился перейти в облако. Объяснить все особенности облачных услуг, обосновать экономичность, гибкость и масштабируемость без потери безопасности — долгий процесс, обычные рекламные каналы менее эффективны»
Партнеры компании получают один из трех статусов: агент, реселлер или White LabelАгенты — владельцы популярных сайтов, на которых Cloud4Y размещает рекламу. Они получают 10–19% от суммы заказов новых клиентов. От агентов не требуется ни вложений, ни дополнительной работы — только место для рекламы. Реселлеры продают услуги Cloud4Y: принимают заказы, оформляют документы, контролируют оплату. Это дилерская работа — требуется обученный персонал и реклама.White Label продают облачные услуги Cloud4Y под своим именем. Это дополнительный канал сбыта — компания настраивает продукты под партнера и позволяет продавать под его брендом.
Николай Фокин, генеральный директор Cloud4Y: «White Label подходит компаниям, которые хотят оперативно и без значительных вложений предложить своим клиентам новые товары и услуги. При White label весь спектр услуг партнер предоставляет под своим брендом — мы не разглашаем сведения о наших партнерах, работающих по этой программе»
Партнерская сеть — автономная структура продаж, которая забирает часть дохода, но увеличивает общую выручку. Главная сложность — создать выгодные условия работы и для дилеров, и для компании. Слишком маленькое агентское вознаграждение приводит к пассивности сети, а слишком большое — к убыточности бизнеса.
Расти вертикально
Производитель игровых лабиринтов «Авира» расширяет бизнес с помощью вертикальной интеграции – покупает или учреждает поставщиков основного производства. Так компания освобождается от диктата производителей комплектующих и поставщиков сырья.
Алексей Загуменнов, управляющий ГК «Авира»: «Компанию основали в 2010. Через два года решили расширяться. Начали с места, требующего усиления, — производства мягких модулей: бескаркасной мебели, кубиков, тряпичных конструкторов»
Алексей сам отправился в «швейную столицу» Иваново и основал с местными партнерами фабрику «Ударник». Это решение оказалось правильным: сейчас компания экономит 50% на мягких виниловых рукавах для обшивки металлокаркаса, если сравнивать с китайскими ценами. А в одном лабиринте на 10 квадратных метров 60–80 таких рукавов.
Алексей Загуменнов, управляющий ГК «Авира»: «Как только мы взяли курс на отказ от поставщиков сырья, мы начали превращаться в холдинг. Поставщика заменить легко, поэтому производителю не нужно поддаваться его провокациям и требованиям. Чем крепче стоит на ногах компания, тем меньше поставщиков ей требуется. Это правило работает и в обратном порядке: чем меньше поставщиков вы себе оставляете, тем крепче становитесь. Расширение имеет смысл, если его цель – выполнение новых для бренда функций, а не банальное увеличение объемов производства»
Сегодня «Авира» — 5000 квадратных метров собственных промплощадок, офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Перми и Праге. В Перми «Авира» установила самую высокую каскадную детскую горку в России — высота 7.8 метра, занесена в Книгу рекордов России. Компания поставляет аттракционы, игровые комнаты и лабиринты, мягкие модули, стеклопластиковые фигуры и детские площадки в 16 стран.
Алексей Загуменнов, управляющий ГК «Авира»: «Благодаря холдинговому подходу «Авира» предлагает полный комплекс — от разработки моделей оборудования до его установки. Если для кафе нужен игровой лабиринт с тремя горками, которые перпендикулярны друг другу — заказчик получит в точности то, что просит»
Вертикальная интеграция требует значительных вложений — покупаются или учреждаются целые предприятия. Кроме того, смежный бизнес не всегда профильный — нужно изучать новые технологии и рисковать вложиться в невыгодное производство. Так, попытка «Авиры» производить поролон в Перми оказалась неудачной — оказалось, что его выгоднее закупать.
Расти вширь
Компания «Складовка» сдает в аренду склады индивидуального хранения — теплые боксы размером 0,5–30 кв. м. 70% клиентов — физические лица, которые используют склад как охраняемую кладовку. Остальные 30% — малый бизнес, который так экономит на аренде складских помещений. Боксы используют и небольшие компании — это дешевле, чем собственный склад
Основатель компании Павел Матвеев строит новые склады в спальных районах — ближе к основной части клиентов. Стратегия оказалась верной — компания утверждает, что склады заполнены на 100%. Склады похожи друг на друга, поэтому бизнес легко масштабируется.
Бизнес складов индивидуального хранения консервативный — деньги вкладываются в недвижимость и охрану. Это стало плюсом при поиске партнеров: Павел заинтересовал проектом инвесторов, которые профинансировали расширение.Расширение увеличивает расходы и сначала может негативно повлиять на финансовые результаты компании: хотя выручка «Складовки» после расширения выросла, компания закончила год с убытком.
Выбираем стратегию роста
Для дилерской сети или собственной франшизы необходимо владеть известной торговой маркой — будущие партнеры платят за имя и технологии. Но это экономный способ расширения — франчайзи и дилеры сами несут основные расходы. Недостаток — часть дохода остается у партнеров.Вертикальная интеграция требует больших вложений — покупаются или учреждаются полноценные предприятия. Придется осваивать новую отрасль производства, которая не всегда оказывается рентабельной. Увеличивается и управленческая нагрузка — новыми филиалами нужно управлять. Но вся прибыль остается в компании, появляется возможность снизить цены на продукцию.
Дополнительный бонус — холдинг меньше зависит от поставщиков.Горизонтальная интеграция — дублирование или покупка бизнес-подразделений на новой территории. Затраты можно прогнозировать — они сходны с уже имеющимися. Разница в основном в стоимости земли и местных тарифах. Партнеров в такой схеме нет, поэтому все расходы придется нести самой компании. Но и доход от новых подразделений достанется ей. Затраты горизонтальной интеграции легко спрогнозировать.
При выборе стратегии нужно помнить о местных условиях. Региональные льготы или субсидии облегчают поиск партнеров, но придется оформить пакет документов. А цены на недвижимость и местный уровень зарплат влияют на сроки окупаемости проекта.