[ ВРЕМЯ РАЗВИТИЯ ]
Знаете, в чем секрет успеха таких компаний, как General Motors, Philips и Kodak?
Уже очень давно они используют компьютерные программы, в основе которых лежит ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ.
Эту теорию открыл израильский ученый Элияху Голдратт. Но что значит открыл? Сам феномен существовал всегда, независимо от того, был он открыт или нет. Кто-то использовал теорию ограничений и раньше, интуитивно понимая, что так правильно, но Голдратт сформулировал ее и дал всему миру возможность использовать научный подход в управлении и получать не просто большие прибыли - СВЕРХПРИБЫЛИ.
В 1984 году Элияху Голдратт нанял профессионального писателя, чтобы тот помог ему описать теорию ограничений в книге.
Они создали НЕ УЧЕБНИК, а ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ РОМАН.
Книга очень интересная, но чтобы легко понять суть теории, а не только прочитать с удовольствием романтическую историю, нужна некоторая подготовка. Именно для этого я написала 8 коротких очерков об этой книге (Вы читаете №4, но порядок прочтения не имеет значения, ссылка на первые три очерка будет в конце статьи).
В прошлую субботу мы задали вопрос, сегодня пришло время получить ответ. Но сначала я напомню 3 самых важных определения в бизнесе.
Что такое выработка, запасы и операционные издержки? Экономические определения от ученого и великого управленца Элияху Голдратта (книга «Цель»):
Выработка – скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи
Запасы – это все деньги, вложенные системой в приобретение вещей, которые она намерена продать
Операционные издержки – все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить деньги в выработку
Так в чем же Цель?
Повышать выработку при одновременном снижении запасов и операционных расходов
Вот какая интересная дискуссия произошла между самым великим в мире управленцем и его талантливой командой, без которой он никогда бы не сделал то, что сделал. Они говорят об определениях, приведенных выше: в книге их дал Иона - физик, который пытается помочь спасть убыточный завод, который через 3 месяца будет закрыт. Дело в том, что они (эти определения) не совсем стандартные. Обратите внимание, что Лу – это бухгалтер.
«Лу по-прежнему смотрит на доску.
— Интересно, что каждое из этих определений содержит в себе слово «деньги», — говорит он. — Выработка — это поступление денег. Запасы — это деньги, находящиеся в системе. А операционные расходы — это деньги, которые мы должны платить, чтобы была возможна выработка. Один показатель касается поступления денег, второй относится к деньгам, застрявшим внутри, третий — к деньгам уходящим.
— Что ж, если вдуматься, сколько средств вложено в то, что мы имеем, становится очевидным, что запасы — это деньги, — говорит Стейси. — Но меня смущает другое. Я не понимаю, как он трактует ценность, добавляемую живым трудом.
— Я тоже об этом думал, — говорю я, — и могу лишь повторить то, что услышал от него.
— Что же?
— Он сказал, что добавленную стоимость лучше вообще не принимать в расчет. Он сказал, что в таком случае не будет путаницы, что считать инвестициями, а что издержками.
Молчание. Стейси и остальные напряженно вдумываются в то, что я сказал.
Затем Стейси произносит:
— Может быть, Иона потому предпочитает не относить живой труд людей к стоимости запасов, что мы на самом деле рабочее время не продаем. Мы его «покупаем» у наших служащих, в каком-то смысле, но не продаем это время клиенту, если только речь не идет о сфере обслуживания.
— Постойте-ка, — говорит Боб. — А если мы продаем продукт, разве мы не продаем время, инвестированное в этот продукт?
— Хорошо, но как быть с простоями? — говорю я.
Лу вмешивается, чтобы предложить компромисс:
— Насколько я понимаю, речь идет всего лишь об иной форме бухгалтерского учета. Всякое рабочее время — идет ли речь о времени, затрачиваемом на производство непосредственно или косвенно, о времени простоев или времени операций — Иона относит к операционным расходам. Оно все равно учитывается. Его способ позволяет упростить этот учет, и вам не приходится играть во многие игры.
Боб удивленно смотрит на меня:
— Какие такие игры? Мы, производственники, — честные труженики, и у нас нет времени для игр.
— Да, вы слишком заняты превращением времени простоя в производственное время одним росчерком пера, — говорит Лу.
— Или превращением производственного времени в новые залежи запасов, — вторит Стейси.
Они спорят примерно минуту. Я тем временем размышляю о том, что ЗДЕСЬ МОЖЕТ КРЫТЬСЯ НЕЧТО ГОРАЗДО БОЛЬШЕЕ, ЧЕМ ЖЕЛАНИЕ УПРОСТИТЬ УЧЕТ. Иона упомянул о путанице между инвестициями и расходами; может, и мы сейчас путаем что-то? Тут я слышу голос Стейси:
— Но как нам узнать стоимость конечного продукта? — спрашивает она.
— Стоимость продукта определяется в первую очередь рынком, — говорит Лу. — И чтобы корпорация что-то заработала, стоимость товара — и цена, устанавливаемая нами, — должна быть больше, чем сумма инвестиций в запасы и операционных расходов на единицу продаваемой продукции.
По лицу Боба я вижу, что он относится к моим словам с большим недоверием. Я спрашиваю, что его беспокоит.
— Это же безумие, — бурчит он.
— Почему? — спрашивает Лу.
— Это не сработает! — восклицает Боб. — Как можно измерить все, что составляет нашу огромную систему, ТРЕМЯ ПАРШИВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ?
— Гм, — произносит Лу, задумчиво глядя на доску. — Назовите, что конкретно нельзя оценить одним из этих показателей.
— Инструменты, машины… — перечисляет Боб, загибая пальцы, — это здание, весь завод!
— Они учтены, — говорит Лу.
— Где? — спрашивает Боб.
Лу поворачивается к нему:
— То здесь, то там. Вот смотрите.
Если у вас есть станок, его постепенный износ — это операционные затраты. А та часть инвестиций, которая еще остается в станке, является запасом, который может быть продан.
— Запасом? Я думал, что запасы — это готовые продукты, детали, полуфабрикаты и т. д., — говорит Боб. — В общем, то, что мы продаем.
Лу улыбается:
— Боб, весь завод является инвестицией, которая может быть продана за подходящую цену и при подходящих обстоятельствах.
И возможно, раньше, чем нам хочется, думаю я.
— Получается, что запасы и инвестиции — одно и то же, — говорит Стейси.
— А смазка для станков? — спрашивает Боб.
— Это относится к операционным затратам, — отвечаю я. — Ведь мы же не собираемся продавать это масло потребителям.
— А отходы производства, лом? — спрашивает он.
— Тоже операционный расход.
— Да? Но лом же мы продаем.
— Ладно, тогда подход такой же, как к станкам, — говорит Лу. — Деньги, которые мы теряем, относятся к затратам, а инвестиции, которые можно продать, — к запасам.
— Стоимость перевозки и складирования должна относиться к операционным расходам, верно? — спрашивает Стейси.
Мы с Лу киваем.
Потом я вспоминаю такие нематериальные факторы бизнеса, как знания — знания, получаемые от консультантов, знания, приобретаемые в ходе наших собственных исследований, — и прошу своих собеседников подумать, как их следует классифицировать.
Деньги, затрачиваемые на приобретение знаний, на какое-то время оказываются для нас камнем преткновения. Потом мы приходим к выводу, что все зависит попросту от того, на что используются знания. Если это знание, скажем, нового производственного процесса, нечто помогающее превращать запасы в выработку, деньги, затрачиваемые на такое знание, следует отнести к операционным расходам. Если же мы намерены продавать наши знания, например, в форме патента или технологической лицензии, это относится к запасам. Но если знания связаны с продуктом, производить который намеревается сама компания, то они сродни станку — это инвестиции, позволяющие делать деньги и уменьшающиеся в стоимости с течением времени. Эти инвестиции, опять же, могут быть проданы, в то время как их обесценивание относится к операционным издержкам.
— Я нашел кое-что, — говорит вдруг Боб. — Шофер Грэнби — вот что не измеряется показателями.
— Что-что?
— Ну, знаете, такой парень в черном костюме, который возит на лимузине Барта Грэнби.
— Он относится к операционным расходам, — говорит Лу.
— Черта с два! Только не говорите мне, что шофер Грэнби превращает запасы в выработку, — произносит Боб и оглядывается, словно ждет, что кто-то это действительно скажет. — Держу пари, он даже не подозревает о существовании запасов и выработки.
— К сожалению, как и многие из секретарей, — говорит Стейси.
Тут вмешиваюсь я:
— Совсем необязательно непосредственно прикладывать руки к производству, чтобы превращать запасы в выработку. Вот вы, Боб, каждый день на своем рабочем месте превращаете запасы в выработку. Но с точки зрения простых работяг может показаться, что вы праздно ходите по цехам и только усложняете всем жизнь.»
На сегодня достаточно, друзья мои, и есть над чем поразмыслить. Кстати, если я сумела поднять для Вас действительно интересные и важные вопросы, то Вы можете сказать мне спасибо, если ПОДПИШЕТЕСЬ на этот канал: здесь. Подписка ни к чему не обязывает и никаких уведомлений на почту приходить не будет.
С вами была Елена Позднякова, и если Вы прочитали этот пост с интересом :) значит, мы с Вами единомышленники, давайте дружить ВКонтакте? Жду Вас и буду очень рада!
Ссылки на предыдущие статьи: №1 Мне 38 лети я никчемный директор жалкого завода, №2 Секрет великого ученого не в силе его ума, №3Как вывести на прибыль любой убыточный проект за 3 месяца
Следующий очерк: https://zen.yandex.ru/media/finver/teoriia-ogranichenii-5a50be23168a9141f3ca5abd