Василий Демьяненко
Бешеный темп работы и многообразие задач заставляют руководителей работать в дискретном режиме. Как меняет это привычный подход в оказании консалтинговых услуг?
В последние годы отмечаю рост спроса на кратковременные услуги в области управленческого консультирования. Предприниматели, первые руководители, менеджеры среднего звена, HR-службы часто обращаются за краткой экспертной оценкой, однодневной сессией, проведением быстрых бизнес-семинаров, тренингов, коучингом на одну-две встречи. Поначалу такое положение дел вызывало во мне эмоциональное возмущение. Посудите сами, звонит потенциальный клиент и спрашивает, сколько длится бизнес-семинар «Движущие силы изменений». Получив ответ «Два дня», интересуется:
– А могли бы за один день провести?
– Я то смогу, но устроит ли вас результат?!
– Хорошо, мы подумаем и перезвоним.
Перезванивает через два дня и говорит: «Руководство согласно сотрудничать, но только вы должны уложиться в четыре часа…».
Сталкиваясь с подобными ситуациями, я вспомнил детскую сказку о том, как к шапочнику пришел клиент и спросил, может ли тот пошить из его шкурки головной убор.
– Почему нет, – ответил мастер.
– А два из нее выйдет?
– Конечно!
Заказчик обрадовался и подумал, что хорошо было бы сделать целых четыре шапки. Поинтересовался снова. Шапочник и в этот раз кивнул утвердительно. В итоге сошлись на том, что мастер из одного куска сделает восемь шапок. Когда же работа была готова, то шапки можно было натянуть только на нос...
В СМИ часто упоминают клиповое мышление, в основном с негативной окраской. Я подумал, что этот термин способен охарактеризовать и кратковременные консалтинговые услуги. Но моя оценка клипового консалтинга со временем изменилась.
Оказалось, что большинство клиентов, получивших быструю услугу, через какое-то время обращаются снова. Например, новый исполнительный директор, приглашенный в компанию со стороны, обратился ко мне с вопросом о том, как быстро создать команду и при этом он не хотел, чтобы его новые подчиненные знали о сотрудничестве с консультантом. Подходя к четвертому десятку лет, этот руководитель был уже опытным управленцем. В течение трех часов чаепития мы соотносили желания и возможности в контексте беспокоившей его проблемы. На том и расстались. Через три месяца он позвонил с вопросом о нюансах построения организационной структуры. А еще через полгода за поддержкой обратился один из его замов.
Образы, а не логика
Ученые, крупнейшие консалтинговые компании, руководители российского и зарубежного бизнеса выделяют отличительные характеристики современного общества и деловой среды:
- Нарастающая динамика событий, резкое развитие прикладных наук сокращают горизонты планирования.
- Рост конкуренции предъявляет особые требования к управляющей системе, подталкивая ее к адаптивному развитию.
- Взрывной прогресс в области высоких технологий повышает разнообразие получаемой информации.
В результате люди и в первую очередь руководители вынуждены:
- Действовать в условиях неопределенности.
- Работать в многозадачном режиме.
- Обрабатывать информацию совместно.
Новые вызовы показывают, что привычные линейные подходы, построенные на логике или понятиях, не оправдывают себя. Если мы в состоянии описать процесс в виде последовательности действий или систему как элементы и связи между ними, значит, обработку информации, планирование и контроль можно доверить машинам – компьютерам, роботам. А вот работа в условиях неопределенности, преодоление трудностей, у которых нет однозначного решения, является прерогативой руководителей. Человек должен разорвать привычную для него логическую цепочку, чтобы найти новое решение. И здесь на помощь приходит визуальное, образное мышление, позволяющее преодолеть ограничения понятийного подхода.