В рамках Kazan Startup Weekend директор акселератора Фонда развития интернет-инициатив Дмитрий Калаев поделился мнением о современных стартапах, перспективах IT-бизнеса и тех изменениях, которые ждут индустрию.
Акселераторы сегодня
– Чем Вы можете объяснить растущую популярность акселераторов в настоящее время?
– Надо «отмотать» немного назад историю, на начало 2000-х. Тогда цена входа в IT-бизнес была минимум миллион долларов, поскольку не было облачного софта в свободном доступе. Весь софт был проприетарным, поэтому, чтобы начать бизнес, ты должен был что-то купить. Сейчас, если у тебя есть ноутбук и ты умеешь разрабатывать продукты, то цена входа близка к нулю. Но существуют две вещи: первая — тебе все равно необходимы деньги на маркетинг, на динамику, которая подтвердит, что продукт нужен, и эти деньги необходимо откуда-то взять. Акселератор компенсирует этот финансовый недостаток, например, минимальная сумма, которую мы сейчас даем во ФРИИ 2,5 млн. рублей в команду. Этого достаточно, чтобы показать динамику на рынке. Второе — сама команда небольшая, и наблюдается нехватка компетенций, которые нужны на старте в бизнесе. Акселератор восполняет этот недостаток. И если раньше все это было доступно только единицам, у кого есть миллион в кармане, то сейчас — практически каждому человеку, который хочет по-настоящему сделать бизнес.
Акселератор это то, чему ты себя учишь здесь и сейчас.
Это не впрок, а прямо сейчас получить результат от того, что ты начал делать.
– Есть ли вероятность того, что на смену акселераторам придет что-то новое? Или, возможно, они сами как-то изменятся?
– То, что мы видим сейчас в акселерации, работает и в других отраслях, не обязательно в IT. Например, оффлайн бизнес. Сейчас есть food-акселераторы, которые делают новые продукты питания. Это такой же процесс вывода нового продукта на рынок — его тестируют с клиентом, проверяют, какая ценовая политика лучше работает, в каких каналах он лучше продается.
В прошлом году мы были «руками» Агентства стратегических инициатив, когда работал акселератор социальных проектов. Обычно, когда мы инвестируем, то рассчитываем на максимизацию прибыли. В этом случае было ограничение — это будет состоятельный бизнес, но не прибыльный, который будет обеспечивать социальный импорт, изменения в социально значимых сферах. Методология акселерации проникает в другие сферы.
Хорошая команда может вытащить даже безнадежную историю, а плохая —завалит самую блестящую.
– Какие уроки Вы извлекли для себя в процессе ведения акселератора, продвижения проектов?
– Я бы сказал, тут сотни уроков… Основной, он очень очевидный, все про это говорят: любой бизнес — это команда. Это не идея, потенциал на рынке, объем денег, который дали, а команда, люди, которые его делают.
Особенности работы ФРИИ
– Методология ФРИИ базируется на принципе lean-startup. Что вы привнесли нового, уникального в эту устоявшуюся методику?
– Во-первых, мы учли разницу в ментальности. Lean-startup — уже из названия понятно, что американская методика. В целом там все верно — минимальными ресурсами проверить как можно быстрее достоверность возникших гипотез. Другой вопрос: как это ложится на российскую практику. Тут либо зрелые предприниматели — люди с опытом более 5 лет в индустрии, либо люди, которые сами делали миллиардную компанию, приходят и ожидают, что их будут брать за руку и вести из пункта А в пункт Б. В случае с американской ментальностью это не так — ты начинаешь продавать лимонад в 5 лет у себя у дома, в этот момент ты уже принимаешь решение самостоятельно. Тебя совершенно спокойно могут выгнать из школы, и никто не будет бороться за то, чтобы ты получал хорошие оценки, и успеваемость для РОНО (районный отдел народного образования) была выше. Ты сам берешь в университете набор курсов и отвечаешь за то, учишься или нет, что кардинально меняет подход. И это, скорее, не про методологию, а про то, как мы в принципе работаем.
Второе — методология без кейсов пустая. Да, я в теории знаю, что надо взять молоток и забить им гвоздь, но пока не сделаю это тысячу раз, обычно попадаю по пальцам. В нашем случае мы методологией пользуемся тысячу раз — в работе находятся 30 компаний, и эти 30 компаний каждую неделю отрабатывают полный цикл по этой методологии. У нас за месяц +120 кейсов, которые оседают у трекеров (наставников команд) и в самой команде. Это как раз отличие просто методологии от методологии с навыком ее применения.
– В чем заключается деятельность менторов во ФРИИ?
– Есть менторы, которые пришли, что-то рассказали и ушли, а есть люди, которые у нас называются трекеры. Трекер — это человек, который имеет определенные обязательства перед своим стартапом, он опытный член совета директоров, который уже не в первый раз с компанией проходил различные периоды и теперь помогает преодолеть такие же этапы. Здесь можно выделить три базовых качества. Первое — человек сам строил бизнес следующего этапа, например, если я помогаю дойти компании до миллионной выручки, то это значит, что я сам имел опыт выручки в 10 млн. Второе — он знает методику, то есть понимает этапность развития стартапов. Третье — это более сложное качество: он выступает коучем, не дает готового ответа, а задает вопрос таким образом, чтобы сам основатель стартапа понял, что ему надо делать. Примерно это выглядит так: « – Скажите, почему у вас средний чек — 1000 рублей? – Мы так видим. – А почему не 10 000? – Мы боимся. – Что надо сделать, чтобы вы не боялись сделать чек в 10 000?». Это не просто сказать «подними цену в 10 раз», а разговор, в котором человек сам приходит к решению. Для нас это очень важно, потому что в целом акселератор — история про 3 месяца, дальше компания вылетает, и если у основателя произошли в голове изменения, как он думает про свой бизнес, то он начинает развиваться. Если у него они не произошли, то он, после того как потеряет стыковку с трекером, начинает падать. Наша задача — поменять способ мышления основателя, чтобы он стал на свой бизнес смотреть как на инструмент достижения цели, в котором все время нужно что-то менять, причем правильно выставляя приоритеты.
– Как во ФРИИ происходит работа с фаундерами?
– У нас есть стартовый тренинг, он занимает 2 дня, и на нем мы рассказываем базовые вещи, методологии. Дальше происходит диагностическая встреча с компанией. Мы отвечаем на вопросы: на каком этапе сейчас находится бизнес, какие компетенции есть внутри самой компании для развития. Дальше определяем вместе с основателями, куда они хотят прийти. Бывает очень много целей, которые друг другу противоречат: хотим зарабатывать 10 млн, быть безубыточными, продавать на рынке Америки и поднять следующий раунд. Это значит, что надо оставить одну из них, которая именно сегодня важна для этой компании. Дальше надо понять, что делать, чтобы дойти до цели. Тут еженедельно начинают работать быстрые циклы проверки гипотез. Это план terra incognita, там никто не был, и важно как можно быстрее двигаться по этому плану, чтобы можно было опираться на определенный результат. И в ходе этого движения у основателей открывается отсутствие компетенций, которые экспертами покрываются, чтобы быстрее добраться до результата.
– Насколько часто встречаются студенческие стартапы?
– Есть мнение, что акселератор — это только для студентов. На самом деле нет. Мы, к сожалению, проинвестировали около одного студенческого стартапа. Основателями студенты бывают нечасто, но внутри команд встречаются регулярно. У ФРИИ есть отдельный студенческий курс IT-предпринимательства, который читается в более чем 100 ВУЗах России, и за прошлый год в нем приняло участие 7000 человек. Курс образовательный, там есть формирование в группы и выполнение учебных проектов. В акселераторе ключевым показателем является выручка — если не меняются бизнес-показатели, значит, бизнес мертв. В случае со студентами удовлетворительным показателем считается, что они смогли по методике дойти до конца, принести какие-то артефакты, но при этом, может быть, даже не пробовали делать бизнес. Это такой образовательный контент, который помогает понять, что такое lean-startup, как через customer development (тестирование идеи на потенциальных потребителях) выяснить у клиентов, что им нужно, и минимальными средствами предоставить продукт.
– Если создатель, например, студент, далек от своей целевой аудитории, как ему находить с ней контакт?
– Зачем, спрашивается, он стал заниматься тем, от чего он далек. Своего клиента надо любить, а если ты его даже не видел, как ты можешь делать для него продукт. Но в любом случае тебе придется с аудиторией состыковаться, и лучше до того, как начал. Потому что если ты создашь продукт, и потом придешь стыковаться, скорее всего, продукт промажет. Как это сделать? У тебя 2 варианта. Первый: если это консьюмерская аудитория, то есть простые физические лица — мамы, папы, другие студенты, то вообще все просто — идешь, например, со студентами в институт, берешь первых попавшихся и начинаешь с ними разговаривать. Барьер общения тебе придется перешагнуть. Если ты поговорил с первым, вы вступили в контакт, значит, можешь попросить кого-то рекомендовать. Если бы я, например, хотел поговорить на определенную тему с журналистами, я бы попросил вас порекомендовать других журналистов.
С B2B аудиторией, которой является малый или крупный бизнес, сложнее. Эти стартапы делают люди, которые в индустрии поработали, значит, хотя бы одного человека в ней знают. Но ты можешь дойти до первого человека просто с улицы. Стартапы в этот момент часто говорят, что их выгоняют, не берут трубки. Здесь работает просто цифра конверсии — если ты сделал 3 попытки, то, скорее всего, они провалились. Но если ты сделал 100, то одна сработает. Одно дело, когда ты пытаешься прорваться через дверь в тот момент, когда человек сидит в офисе, а другой, когда он пришел на открытое мероприятие и ожидает, что ему будут давать что-то новое. Поэтому один из лучших вариантов, это конференции, семинары, бизнес-завтраки, также хорошо помогают сами инкубаторы, акселераторы, мероприятия для стартапов, поскольку наиболее открытые к изменениям представители бизнеса туда сами приходят. И первого ты можешь как раз найти там. Дальше, следуя через его рекомендацию, идешь по этой индустрии и копишь пул знакомых, которых ты потом будешь видеть в качестве первых клиентов.
– Сейчас набирает популярность создание школьных акселераторов, развития бизнес-мышления у детей. Что Вы думаете по этому поводу?
– На мой взгляд, образование — и школьное, и вузовское — должно претерпеть серьезные изменения. Сейчас оно построено исходя из того, что человек всю жизнь не меняет ничего из того что он узнал. 15 лет ты вкладываешь в то, чтобы потом 45 лет работать по тем навыкам, которые получил раньше. А мир стал динамичнее, неопределеннее, скорость изменений вырастает в геометрической прогрессии. Это значит, что ключевым качеством должен стать навык быстрого тестирования, подвергания всего, что есть в окружающем мире, сомнению. По большому счету, это то, что делает предприниматель на первом этапе становления бизнеса. И не обязательно ребенок потом станет бизнесменом, сделает свой стартап, это просто понимание базовых принципов и умение их применять в своей практике. Я на 200% за то, что это надо делать, и хорошо, что так происходит.
Жизнь проектов
– Какой в Вашей практике был яркий проект, который провалился, и в чем заключаются причины провалов проектов?
– Провалы происходят по двум причинам. Первая внутри команды, по этому поводу есть пул вопросов. Один из них — нехватка компетенций. Это выглядит так: «У нас оффлайновый бизнес, мы продаем товар просто людям на улице, а теперь мы решили делать это через интернет. И у нас нет никого, кто бы мог это сделать». Хорошо, если в таком случае на уровень среднего маркетолога в интернете вы выйдете через год, а так как вы конкурируете со всеми, то вам нужен высший уровень, а туда идти 2-3 года. Вопрос — вы дождетесь? И сможет ли этот человек вообще вырасти?
Немаловажным фактором является мотивированность. В России очень часто люди останавливаются на определенном уровне дохода — я получаю 300 тысяч рублей в месяц и мне достаточно. Это маленький бизнес, вполне успешный. Но такая нанокомпания никакого эффекта на рынке не производит.
Бывают разные взгляды на жизнь — двое основателей ругаются. Регулярная история, они делают бизнес для разных причин — один для того, чтобы получить деньги через 3 месяца, а другого не интересует финансовый вопрос, ему важнее большая компания. И их конфликт интересов рвет всю компанию.
Вторая причина — это вопросы, на которые основатели не могут просто влиять: не так устроен рынок, клиенты не готовы покупать, чего-то не хватает в инфраструктуре. Один из примеров: в прошлом году в Америке за миллиард долларов была куплена компания «One dollar shave club» — это бритвы по подписке. Суть в том, что когда покупаешь бритвы в магазине, ты их покупаешь только когда вспомнил. Как показывает статистика компании «Gillette», если ты купил 5 бритв, то первые 4 ты меняешь каждую неделю, а последней бреешься месяц, потому что просто забываешь купить. Когда получаешь товар по подписке, проблема снимается. В Америке оно взлетело. В России мы работали с компанией «Клуб Бритв», которые делали то же самое. Проблема возникла в так называемой «последней миле». Как происходит доставка в Америке — тебе просто бросают посылку под дом и уезжают, неважно, где ты находишься в данный момент. Коробку никто не ворует, так делает доставку сотовых телефонов Amazon, не то что бритвенных станков. В России так не работает — ты должен находиться дома, когда доставили товар. И когда ты понимаешь, что ради того, чтобы получить бритвенный станок, кто-то должен ждать доставки дома, то после двух раз подписки перестаешь ее оформлять. Это значит, что мы можем сделать сервис, привлекать клиентов, но из-за того, что инфраструктура работает не так, как в другой локации, этот бизнес не полетит. И таких деталей много в большинстве стартапов.
– Какие бы Вы выделили проекты, которые сейчас не смогут подняться, поскольку рынок не готов, но, возможно, за ними будущее?
– Я бы сказал, такие проекты связаны с направлением медицины, потому что она очень инертна и зарегулирована. Если вы вспомните, то, допустим, та же история про телемедицину, что врач может консультировать пациента через Skype или телефон, она входила около 5 лет. Само слово появилось в практическом обиходе лет 15 назад, и мы все это время ждали, пока это станет законно. Если ты пришел в телемедицину в 2010 году, то ты просто 7 лет должен был ждать, пока изменится законодательство. В медицине большое количество задач, которые можно и нужно решать современными технологиями, но, с другой стороны, много регламентирующих вещей, которые просто так не переключаются. Не скажу, плохо это или хорошо, но медицина и образование — это такие сферы, в которых вопрос не навредить очень критичный, где лучше не 7, а гораздо больше раз подумать и 1 отрезать. Из-за этого данные ниши находятся в состоянии, когда есть много неудовлетворенного спроса, но с другой стороны, так как это сильно регламентированные сферы, то спрос закрывается достаточно медленно.
– Как часто встречаются проекты из разных мест, организованные разными людьми, но с одинаковым направлением, одной идеей?
– Очень часто. 50 тысяч человек проходят через наши мероприятия в год, около 10 тысяч начинают заполнять профиль проекта у нас на сайте. Если смотреть на эти 10 тысяч, которые приходят каждый год, то, выбирая любую одну тему, мы найдем еще 3, 5 или 7 таких же компаний. Например, в этом году был взлет тематик по доставке товаров из оффлайн магазинов — из магазина за углом довезти что-то домой. В каждом городе-миллионнике не по одному такому стартапу попытались запустить. Есть ниши более специфические, таких бывает один-два проекта. Совершенно уникальных, я бы сказал, 1 на 1000, и в этом возникает одна из главных проблем стартапов: он думает, что нужно придумать что-то, что никто бы не повторил. На самом деле, ключевым вопросом является скорость воплощения, потому что тебя точно будут копировать. Как только ты получил первого клиента, ты распространил информацию о себе в мир, и с этого момента ты оказываешься в конкурентной среде. И ключевым вопросом является не как защищать информацию о том, что я делаю, а как развивать бизнес быстрее, чем это сделает конкурент.
Секрет успеха в конкуренции, когда тебя копируют, не в том, чтобы защитить все, а в том, чтобы копировали то, что ты делал вчера, а сегодня ты сделал уже что-то другое.
Но если ты сегодня делаешь то, что делал вчера, то ты уйдешь с рынка.
– Как бы Вы охарактеризовали успех для проекта на разных стадиях его развития?
– Здесь у нас искаженная реальность: если посмотреть, кого сами предприниматели считают успешными, то тех, кто привлек инвестиции в полмиллиона долларов. Это не успех. Ты в этот момент взял на себя повышенное обязательство не только перед самим собой, но и перед теми, у кого взял эти деньги. Успех — это тот момент, когда ты сделал бизнес, который уже устоялся и по-настоящему приносит прибыль, дает клиентам выгоду. Это точка успеха, и любая компания, которая до нее добежала, успешна.
– Какие ошибки фаундеров в создании и продвижении проекта повторяются из года в год?
– Множество основателей считает, что они знают, что нужно клиентам, лучше них. Одна часть заявляет «я работал 15 лет в индустрии» — ну и что? У тебя в индустрии 20 тысяч потенциальных клиентов, и ты берешь опыт одного человека и натягиваешь на остальных, а они не такие, как ты. Иди и узнай, как в среднем в индустрии, а не у тебя одного. А другая история — «я не могу узнать от клиентов, что им надо». Здесь часто цитируют Генри Форда: «Если бы я спросил людей, что они хотят улучшить в транспорте, они бы попросили более быструю лошадь, и тогда я бы не придумал автомобиль, а просто пытался создавать быструю лошадь». Тут есть ключевое слово — быстрая. Значит всех, с кем он разговаривал, интересовала скорость, теперь ему остается придумать то, что решает эту проблему. Да, клиент не может изобрести продукт, но из него можно вытащить то, что его интересует в этом продукте, и это как раз делается через разговор. Это шаг номер 0, просто, если ты не выяснил, что ты будешь менять в жизни клиентов, то делаешь что попало для кого угодно, и это обычно не работает.
Дальше срабатывает желание себя обезопасить. То есть фаундер хочет 100 млн рублей, чтобы в ближайшие годы просто делать этот продукт. Здесь уже инвестор не готов эти деньги давать, потому что стадия очень ранняя, и человек находится либо на стадии идеи, либо только начинает делать первые прототипы. Решается это достаточно просто —проходит полгода, и либо стартап говорит, что инвесторы негодяи, и уходит заниматься чем-то другим, либо он слышит и начинает просить меньше. В этот момент, если он еще развивается, происходит момент, когда его бизнес соответствует объему средств, которые дают инвесторы.
Еще очень важная ошибка — все хотят пиара. Но маркетинг, подключение массовых клиентов имеет смысл, когда у тебя продукт уже работает. То есть, ты его запустил и подтвердил, что клиенты возвращаются — привел 10 клиентов, и спустя месяц осталось 9. Это момент когда нужен пиар. Часто происходит так: «Я выпустил приложение в App Store, или мы запустили сайт, и нам нужен пиар, чтобы вся страна знала». Но в этот момент еще неизвестно, это ведро, которое имеет дно и в него можно наливать клиентов, или решето, то есть ты нальешь клиентов, они придут, но продукт еще не готов, а то, что ты им предлагаешь, им не нужно. Получается, ты сжег все деньги на маркетинг, но при этом клиенты ушли.
Главное — мотивация
– Как бы Вы описали портрет современного предпринимателя? Какими качествами он должен обладать, что ни в коем случае ему не позволительно?
– Вернее будет сказать не современного, а которого мы бы хотели видеть. Я часто слышу «Вы злобные венчурные инвесторы, я тут недавно прочитал книжку, как работать 4 часа в неделю и быть успешным, а вы говорите, надо работать 24/7». Да, можно действительно сделать бизнес, работая 4 часа, но тогда здесь не нужен инвестор. Это никакой не стартап, а бизнес одного человека, которым ты можешь покрывать свои потребности. Любой стартап — это, в первую очередь, серьезные изменения в какой-то индустрии. Это значит, что ты будешь номер один, или 2, ну максимум 3 на этом рынке. Работая 4 часа в неделю, ты не можешь сделать такую компанию, здесь нужно 24/7. Если приходится работать и жить в таком режиме, причем не неделю, а годами, то единственное, что драйвит человека — страсть к тому, что ты делаешь. Это качество номер один.
Предприниматель, который делает крупный бизнес, зависим от своей идеи.
Бизнес — это большая головная боль, у тебя все время что-то не по плану: не хватает денег, продукт не удался, клиенты возвращают деньги — и вот так по кругу ты все время ходишь и это решаешь. И именно страсть позволяет тебе преодолеть все это.
Второе — это компетенции. Ты должен быть компетентным в том бизнесе, в который идешь. Если компетенций не хватает, то их придется нарастить. Есть правило 10 000 часов: чтобы быть одним из лучших, нужно вложить в сферу, которой ты занимаешься, 10 тысяч часов. Тут все говорят: «А как же Билл Гейтс, он студентом создал компанию Microsoft, которая стала лучшей». Но надо учитывать, что он начал программировать еще в школе, а к моменту, когда попал в IBM, компании, в которой он был одним из лучших программистов, на тот момент было 5 лет. Если посмотреть на любого успешного предпринимателя, то та нижняя часть айсберга, которую мы не видим, это его наращивание компетенций в той сфере, в которой он построил успешную компанию. Каких-то компетенций вначале может и не быть. Здесь можно вспомнить того же Цукерберга, но он оказался в той сфере, где ни у кого не было компетенций, а значит его компетенция все равно была больше чем у остальных, начинавших в этом работать.
Еще около 60% основателей ломаются на том, что просто не могут сделать, что запланировали. Например, «Мы за эту неделю сделаем релиз, и в понедельник следующей недели он будет лежать на App Store», или «Мы за эту неделю встретимся с 20 клиентами, и хотя бы 2 из них купят продукт». Когда спрашиваешь, что случилось за неделю, слышишь — мы решили релиз не выпускать, потому что была свадьба друга, а тут должны были встретиться с 20 людьми, но пришли журналисты, предложили написать статью и мы всю неделю писали. Тут чудес не бывает. Если ты сам не делаешь того, что запланировал, то очевидно, что никакой компании не будет.
– В своих интервью Вы утверждали, что главное для фаундера — мотивация. Откуда она берется и в чем заключается?
– У тебя всегда есть какая-то личная цель, к которой ты идешь. Приведу пример: у нас в портфеле есть компания Wikium. Ее основал Сергей Белан, он большую часть своей жизни работал в банках на хороших высокооплачиваемых должностях. У него в жизни была ситуация, когда он лежал в реанимации и балансировал на грани жизни и смерти, и в тот момент он задался таким вопрос, оглядываясь назад: «Что такого я в жизни сделал, что поменял в этом мире, что могу смело сказать, что не зря провел это время?». Он понял, что у него не хватает именно этого в жизни, и стал делать Wikium, тренажер для мозга. Считается, что пик активности в работе мозга в зависимости от того, чем занят человек, наступает в 25-40 лет, и после этого мозг начинает уменьшать активность. Есть люди, которые и в 90 отлично мыслят, а кто-то уже в 50-60 стагнирует. На самом деле мозг, как мышца. То есть ты ходишь в тренажерный зал, у тебя хорошая физическая форма, если этого не делаешь — плохая. И этот тренажер помогает сохранять мозговую активность людям на протяжении всей жизни. Это меняет мир, меняет качество жизни большого количества людей. Он стал этим заниматься не потому что ему дадут денег больше, чем в банках, в которых он работал, а потому что это цель номер 1 его жизни.
Мотивация возникает потому, что та цель, которую ты поставил, действительно имеет для тебя смысл в жизни.
– Когда Вы начинали в компании Naumen, в 2000-е годы, идея создания программного обеспечения для корпоративного сегмента была новаторской. Что Вас тогда мотивировало?
– Там были разные периоды. Вначале было просто интересно попробовать, а потом настало тяжелое время, когда у нас кончились инвестиции. Для меня одним из мотиваторов в тот момент было доказать самому себе, что мы можем эту компанию сделать, и был вопрос, почему мой коллектив не сделает бизнес, который стал бы хоть каким-нибудь, не обязательно большим. Ведь вроде мы достаточно квалифицированная, умная команда, но при этом по какой-то причине оказались в минусе. Это порог самопреодоления, в котором я провожу аналогию со спортом — когда ты бежишь дистанцию и понимаешь на середине, что все, ты уже на пределе сил, и последние 5-10 км преодолеваешь просто на волевых качествах. Ты сам себе отвечаешь на вопрос, можешь дойти до финиша или нет. Был момент, когда к нам приходили в компанию и предлагали ее купить за 5 млн долларов, но мы отказались. Это была промежуточная точка, когда мы выдохлись и сказали, что до промежуточного финиша дошли, и пошли дальше.
Вообще с бизнесом всегда забавная история происходит — ты бежишь и думаешь, что вот он, финиш, добегаешь до этой точки, а оказывается, надо бежать еще такую же дистанцию, потом еще, потому что все время что-то меняется. Это вопрос амбиций, меняются ли они вместе с ростом бизнеса. Интересный параметр, бизнес — это вообще такая проекция воли и умения основателей, и если инвестор хочет видеть экспоненциальный рост бизнеса, то это значит, что воля и компетенции основателя тоже должны меняться. То есть, если ты пришел в бизнес с желанием построить его с выручкой 100 млн рублей, достиг этого и удовлетворился, то все, роста дальше не будет. На самом деле люди меняются по мере роста компании, меняются амбиции, способы принятия решений. Это и не плохо, и не хорошо, просто человек должен меняться, если компания меняется.
– Какие тренды, наиболее перспективные направления в IT на сегодняшний день Вы бы выделили?
– 2 самых горячих тренда этого года — искусственный интеллект и криптовалюта, блокчейн. Эти два тренда на ближайшие лет 15 определяют не только индустрию, а вообще развитие человечества. Искусственный интеллект — это большая угроза, на горизонте ближайших лет он будет выносить слоями специальности водителей, юристов, бухгалтеров и прочих. Тут даже роботы-журналисты пишут тексты, так что журналистская профессия тоже под угрозой. С другой стороны, блокчейн, криптовалюта и все, что с этим связано. Здесь я бы провел аналогию с интернетом конца 90х - начала 2000-х — все видят в этом перспективу, немногие понимают, как это будет работать, а ожидания и суммы вложений завышены. Со временем это много индустрий поменяет, но прямо сейчас это перегретый рынок, который ближе к пирамиде МММ, чем к действительно чему-то, дающему результат. Но будет какая-то точка, в которой произойдет крах блокчейнов, а потом пойдет нормальное развитие.
– Какие бы советы Вы дали начинающим фаундерам?
– Самый простой: если вы что-то делаете для клиента, идите и поговорите с ним. Просто узнайте, как он живет. Здесь не помешает почитать книжку «Спроси маму…» Р. Фитцпатрика. Второе — просто решайтесь и делайте. Самое страшное, что может быть у стартапа — это нерешительный основатель, который постоянно думает: а можно делать так, а можно вот так… можно тысячами способов, но сделать надо хотя бы одним, чтобы подтвердить, что это работает.
Приведу пример, чтобы было понятнее, что такое нерешительный основатель. История из каждодневной работы. Приходит команда и говорит: «Мы в минусе». На что тратите? «800 тысяч на офис, зарплаты и прочее.» Офис вам нужен? «Не очень, можем с домов работать.» Значит расставайтесь с офисом. Решительный основатель прямо в ходе этого разговора поднимает руку, звонит арендодателю и говорит: «Мы съезжаем» и все. Кладет трубку и продолжает разговор. То есть он понял, что он теряет.
Другой вариант: основатель нерешительный, ему говоришь то же самое, он: «Да, плохо 800 тысяч рублей терять» и уходит. Встречаешься с ним через 2 месяца, спрашиваешь, как дела с офисом, на что получаешь ответ «Я еще думаю». Для стартапа это смертельно, надо брать и делать. Думать можно кварталами, когда у тебя уже есть выручка в 100 млн рублей, и то, это, честно говоря, не очень большая выручка. Но когда ты на ранней стадии, чем дольше ты решаешься что-то сделать, тем меньше шансов, что ты вообще это сделаешь.
Мария Лабунец, редакция Include
Фотографии: Альбина Сафина