Управляющий группой компаний «Авира» Алексей Загумённов
– Компании-партнеры, друзья, недруги – как можно описать их суть и причины такого деления?
– На российском рынке индустрии развлечений врагов себе находят только те компании, которые не умеют сотрудничать с конкурентами. Существует ряд компаний, которые не умеют работать ни с клиентами, ни с конкурентами. Их стиль поведения заключается в поливании всех грязью – чтобы на её фоне была не так сильно видна собственная грязь. С такими компаниями регулярно сталкиваемся и мы. Но позиция «Авиры» – достойная конкуренция. Все компании индустрии развлечений мы можем поделить на две категории: конкуренты-партнёры и обычные конкуренты. Разница между ними в том, что с обычными конкурентами мы не взаимодействуем. В бизнесе важно вести себя этично.
– «Рыбак рыбака видит издалека». А что можно предположить о новом деловом партнере, не поработав с ним? По какой «одежке» можно составить первое впечатление?
– Для меня всё всегда было просто. Если потенциальный партнёр обладает теми же качествами, что и я сам, он мне не нужен. Если он дополняет меня теми качествами, которыми я не обладаю – значит, это полезный партнёр. То же самое касается и большого партнёрства между компаниями. Ещё один критерий – оценка достижений. Можно не смотреть на достижения потенциального партнёра в бизнесе – достаточно взглянуть на его портфолио. Если человек завоёвывал кубки и медали – это уже показатель того, что он готов работать над собой и добиваться результата.
– Что может Вас насторожить в поведении компании или информации из СМИ о ней?
– Как бы ни банально звучало, но отзывы. Конечно, обилие негативных отзывов о компании в СМИ – тревожный знак. Но ещё больше заставляет насторожиться отсутствие отзывов негативных. Не найдётся ни одной компании, о которой бы кто-то не сказал что-нибудь плохое, на эмоциях или намеренно по заказу.
– Как вы страхуете компанию от недобросовестных партнеров?
– Принцип применения должной осмотрительности для любой российской компании – необходимость. Своих партнёров, всех контрагентов мы проверяем через системы мониторинга, смотрим на время работы на рынке, достижения. Кроме этого, мы всегда берём пробные партии, образцы сырья, комплектующих, если речь идёт о поставщиках. Это стандартная практика для любого вида деятельности.
– Как стоит воздействовать на партнёра, оказавшегося недобросовестным?
– Лучше всего договориться о решении проблемы полюбовно, а затем прекратить все отношения с такой компанией или отдельным предпринимателем. В индустрии развлечений воздействие через какие-то профильные организации не имеет смысла, поскольку далеко не все числятся где-то, вступают в них. Последней точкой обычно становится судебное разбирательство.
– Что дает для бизнеса личное знакомство с лидером новой компании-партнера?
– Такое знакомство – почти необходимость. Ведь только так можно понять, чем дышит компания, чем силён её глава, какими мыслями оперировать. Знакомство с лидером крупной компании – это также и возможность оценить свои собственные силы, сильные и слабые стороны, возможности. Мне, руководителю крупнейшей компании-производителя игрового оборудования в России, иногда встречались такие лидеры из других отраслей, по сравнению с которыми я понимал: мне ещё до такого уровня расти и расти.
– Хедхантинг невозможно запретить. Как стоит относится к уходу ценных специалистов к конкурентам?
– Я к этому явлению отношусь довольно спокойно. Если нашего сотрудника переманили, это может говорить о том, что с таким же успехом этого сотрудника может перекупить третья сторона. Я не считаю нужным бороться за тех, кто готов на всё из-за денег. Моя команда – команда лояльных специалистов. Поэтому я сам никогда не перекупаю сотрудников.
– А если представитель компании-конкурента сам попросится в вашу команду?
– Это хороший вопрос. Во-первых, у нас существует своя собственная система подбора персонала и найма. Система сложная и почти не дающая осечек. Если представитель компании-конкурента пройдёт нашу систему – я буду готов рассмотреть кандидатуру, начиная с причин его ухода. От причин будет зависеть многое. Как показывает практика, желающих всегда много, но я не помню, чтобы кого-то брали на руководящие должности. Слишком часто причина ухода нам не нравилась.
– Ваша команда топов – кто они?
– Моя команда – это мои будущие партнёры по бизнесу. Раньше бытовало мнение, что компания должна взращивать сильных топ-менеджеров. Сейчас я понимаю, что главное – создать сильных партнёров. В наших ближайших планах – создание новых направлений работы, например, компании «Авира декор» или компании по производству аниматронов. Для этого потребуются более чем сильные управленцы, они же – партнёры. По сути, сейчас «Авира» формирует кадровый состав будущих предприятий.
– Какие проблемы с работой топов важно решать вовремя?
– Классик говорил, что движение – жизнь. Для топ-менеджера – это закон. Часто бывает, что топ остановился в своём профессиональном развитии. В таком случае он уже мешает основной деятельности компании, тянет её назад, приносит ущерб. Я сталкивался с таким явлением и на своём опыте. К примеру, был у нас на производстве первоклассный специалист. Он привык мыслить, скажем, миллионными суммами – изготавливать продукции на столько-то миллионов. А когда ему увеличили бюджет в десять раз, он вдруг заявил, что не готов принимать на себя такие объёмы. Такого руководителя пришлось менять. Соответственно, важно постоянно вести топ-менеджера вверх, чтобы он не останавливался, не чувствовал над головой потолка.
– Мир знает много примеров хищений топами денег, технологий... Вы анализировали причины таких случаев, освещенных в СМИ?
– Из всего, что я видел в публикациях, можно сделать один вывод: человек оказался не порядочным. Непорядочных людей много, те, кто ворует миллионами или миллиардами, оказываются на слуху. Но это не значит, что они хуже тех, кто подворовывает по копеечке только потому, что может. Порядочность – основополагающий фактор взаимодействия с человеком. И на такое качество наша система кадрового отбора также обращает особое внимание.
– С кем вы советуетесь при анализе проблем управления?
– Мы часто привлекаем специалистов по бизнес-процессам, чтобы те указали нам на слабые места в нашей работе. Но как такового ментора ни у меня, ни у всей компании нет.
– Какие ошибки вы все-таки совершили в бизнесе и почему? Что полезного они вам дали на будущее?
– Моей главной ошибкой можно назвать самоуверенность. Когда-то я считал, что в бизнесе всё решаю – и должен решать – только я. Только с опытом я осознал, что главное – всё-таки команда. Сегодня каждый сотрудник «Авиры» это знает. Как капитан корабля, я могу стоять у штурвала. Но чтобы этот корабль шёл вперёд, нужны кочегары, матросы, механики… Задача номер один для любого руководителя – сформировать такую команду. Я понял это слишком поздно и, пожалуй, потерял достаточно времени. Сейчас тоталитарный стиль управления я с удовольствием сменил на условную президентскую демократию. Сотрудники «Авиры» обладают большой свободой действий, всегда имеют возможность обсудить со мной свои планы, решения, дальнейшие действия. И конечно, получают для этого достаточные ресурсы.
– Что в будущем вам бы хотелось в изменить и почему?
– Структура компании сегодня у нас построена так, что и менять смысла нет. В будущем я бы хотел увеличить степень свободы для каждого сотрудника. Это позволило бы им эффективнее решать поставленные задачи, а мне – отойти от операционного управления к стратегическому.