Гульфира Крок
Как популярный инструмент управления ассортиментом может пустить по неправильному пути менеджеров магазинов и поставщиков.
«АВС-анализ – это зло» – так обычно я говорю на семинарах, когда меня просят о нем рассказать. Потом обычно возникает неловкая пауза. Я думаю, зачем я это ляпнула, вот сейчас настрою всех против себя, и надо бы в следующий раз потихоньку «увиливать» от ответа. И участники тренинга молчат, так как большинство уверено, что именно АВС-анализ лежит в основе системы управления ассортиментом. Про это и Правило Парето все знают. И про всевозможные совмещенные, двойные и тройные АВС-анализы. И о делении товарной группы С на С1 и С2. И что товары группы С – кандидаты на выбывание, а на группу А – нам молиться. Особенный трепет, конечно, к группе АА по обороту и марже. Много раз слышала мнение: «А что там формировать ассортимент? Какая проблема? Запустил АВС-анализ – и вперед!».
Нет, я не претендую на развенчивание общеизвестных постулатов. АВС-анализ имеет понятное применение, но не всеобъемлющее, как часто видится специалистам. Можно сказать, он сильно переоценен. И это превратило АВС-анализ в зло: его применяют для решения вопросов, которые он в принципе не может решить, он стал всеобщей панацеей, заменяющей пустоту в аналитическом наборе инструментов специалистов по ассортименту. Это как объявить отвертку единственно верным и необходимым инструментом, и пытаться ей, например, забивать гвозди.
И когда я спрашиваю, как вам помогает АВС-анализ для формирования ассортиментной матрицы, или для ее оптимизации, обычно получаю примерно такой ответ: «Можно узнать, какие товары и группы товаров продаются лучше всего, а какие – хуже всего, какие – средне. Которые хуже всего продаются – С – надо выводить. Ну да, есть такая тема, что если сократишь С, то А и В тоже сократятся, так как это доли. Но все равно С – это проблемные товары, и от них лучше избавиться, или попробовать увеличить продажи. Товары А должны быть всегда в наличии, по товарам В надо думать, как их перевести в А. Если анализировать по товарным группам, то можно понять, какие группы делают нам больше маржи».
И? И что дальше? Узнали, чего продаем больше, что дает больше маржи, и выводы какие? Дальше обычно ответа нет. А его не должно быть. Потому что АВС-анализ – это простой рейтинговый список объектов по степени важности какого-либо параметра, разделенный на три части: А, В и С. Он в принципе не может ничего сказать, так как его задача – структурирование информации. В качестве объектов анализа могут выступать товарные категории, SKU, поставщики, магазины и даже работники. В качестве параметров анализа обычно применяются финансовые показатели – оборот в натуральном или денежном выражении, и доход.
Так в чем же засада?
Она в том, что товары, которые мы продаем, особенно в рознице, взаимосвязаны. И все торговцы, в общем-то, это знают.
Например, есть в вашем магазине игрушек дорогущая красивая кукла. Продажи никакие: 15 тыс. рублей не каждый родитель готов заплатить. Конечно, кукла эта «сидит» в группе СС. Ну, и волатильность продаж высокая – это товар ССZ. Место занимает, деньги в товаре заморожены, оборачиваемость по группе портит, продаж нет или очень слабые. Что делать? Убирать? Ответа нет, вернее, ответ зависит от формата вашего магазина. Если у вас лучший магазин игрушек по стратегии дифференциации, с хорошей представленностью премиального сегмента, то убирать нельзя по двум причинам. Если вдруг придет именно за ней покупатель и не найдет – будет нанесен урон имиджу магазина, плюс недополученная прибыль и потеря покупателя: наглядевшись на эту куклу, покупатели спокойно купят вариант подешевле – за 3000-5000 рублей. Ну, а если у вас обычный недорогой магазин игрушек, то попадание такой куклы в ассортимент надо признать ошибкой и вывести.
В одной сети сантехники мне рассказали про суперванну, гидромассажную, инкрустированную кристаллами Swarovski, конечно, по космической цене. Ее никто так и не купил, но она помогла продать множество обычных ванн, и простых гидромассажных – так как дарила покупателям вдохновение.