Военная наука – наука побеждать.
А.В.Суворов
Пожалуй, нет более запутанного и тёмного вопроса, чем стратегическое планирование. Методик множество, однако – не для нас они. Честно говоря, и не для них, не для американцев.
Вспомните – любой удачный продукт, как правило, появляется «вопреки сопротивлению скептиков», то есть вопреки мнению экспертов и знатоков, благодаря удачному интуитивному выбору и энергии того или иного энтузиаста. В чём причина?
Самая главная причина – неопределённость будущего. Мы можем предполагать, рассчитывать, прогнозировать, но не можем знать, каким будет мир через несколько лет. А стратегическое планирование не оперирует малыми сроками.
Эту неопределённость можно разделить на много частей – незнание состояния рынка, непредсказуемость реакции потребителя, неясность изменений законодательства и так до бесконечности. Им легче – та самая «стабильность» западных экономики и законодательства уменьшает риск ошибки. А нам что делать?
Нам нужно не копировать их модели, а строить свои, живые. Мы не можем думать по шаблонам – если что-то дорожает пять лет, то и следующие пять лет будет дорожать. Это не так.
Как поступает опытный человек, когда осознаёт, что будущее непредсказуемо? Мысленно переворачивает ситуацию, делает её предсказуемой для себя, определяет – будущее «предсказуемо неизвестно». И после этого сразу становятся очевидными решения – иметь всегда небольшой запас «на чёрный день», не затевать длинных строек, не обрастать ненужными вещами. Заранее готовиться к трудностям.
Такой подход даёт правильный взгляд на проблему, но не ответ на способы планирования.
Стратегическое планирование всегда состоит из двух важнейших частей – это анализ внешней среды и анализ компании. Только не нужно копать слишком глубоко при анализе внешнего мира, если, конечно, вы не занимаетесь политическими проектами. Начинать нужно с другого.
Прежде всего, вы должны определить то, что называется Главной функцией вашей компании. Проще говоря, зачем она нужна внешнему миру? За что вам платят деньги? Как правило, ответ кроется в двух частях. Первая – что делает ваша компания? Вторая – как она это делает? Если у вас очень большой и разнообразный бизнес, где исполняются несколько Главных функций, то имеет смысл выделить их все и прогнозировать по каждой функции отдельно.
Формулировка Главной функции должна быть очень строгой. Например, неверно будет указать, что Главная функция компании по грузоперевозкам «возить грузы», правильно – «перемещать грузы с места на место». Чувствуете разницу? Не процесс, и не способ, а результат.
Теперь, когда Главная функция определена, следует нарисовать себе Идеальный конечный результат, то есть идеальный способ исполнения Главной функции с точки зрения внешней среды. Например, для грузовой компании – «грузы сами перемещаются с места на место». Кажется глупо? Напрасно. На данном этапе вы ещё раз можете уточнить Главную функцию. А вдруг у вас не грузовая компания, а прокат грузовиков?
Запомните, время всегда работает против материи. Все изобретения и полезные вещи становятся легче, дешевле, меньше. Пока совсем не растворяются в чём-то другом, продолжая исполнять свою Главную функцию.
После того, как установлена и Главная функция, и Идеальный конечный результат, вы имеете представление о том, куда будет развиваться тот рынок, на котором вы работаете, то есть интересующая вас часть внешней среды. Одновременно вы получаете направление для собственного развития, тот Идеал, к которому должна стремиться ваша компания.
Что это за Идеал? Идеальная компания – это компания, которая отсутствует, а её функции выполняются. Если с отсутствием всё понятно, все понимают пользу сокращения, автоматизации, аутсорсинга, то без определения на предыдущих шагах Главной функции на этом этапе не обойтись. Иначе можно и ребёнка выплеснуть с водой.
Теперь, когда вы имеете большее представление и о будущем вашей части рынка, и об Идеале, к которому следует стремиться, можно строить планы развития компании. Проще стало, правда?
Понятно, что влияние внешней среды не ограничивается развитием того или иного сектора рынка. Но остальные вопросы вы должны рассматривать с точки зрения безопасности, защиты от неблагоприятных изменений внешней среды.
Можно провести «диверсионный анализ» – моделировать злонамеренное поведение внешней среды против вашей компании и утверждать план предварительных и оперативных действий на случай материализации той или иной опасности. Помните, что ваша компания – «живая» система, в отличие от большинства конкурентов. А там, где мёртвое пытается выдержать удар, живое иногда отходит в сторону.