Где меньше войска, там больше храбрых.
А.В.Суворов
Не берите на работу тех, кого будет сложно уволить
Это не значит, что кандидаты не должны иметь шанса попасть в компанию, если у них есть влиятельные родственники. Но вы должны:
1. Принимать на работу только по своей, а не по внешней воле – не поддаваться просьбам и угрозам в таком важном вопросе.
2. Брать лучших во всех смыслах – факт «будет сложно уволить» однозначно засчитывается кандидату в минус.
3. Сразу оговорить более жёсткое отношение к такому соискателю – расстаться с ним во время испытательного срока будет легче, чем потом.
Если кандидат скрыл связи
Кандидат может не упомянуть о своих связях при поступлении – «мохнатая лапа» может находиться чуть дальше, чем ближайшие родственники. Здесь стоит понять, что человек, который не упомянул и не использовал свой административный ресурс, честно участвует в конкурсе за рабочее место. Скорее всего, он вполне достоин работать у вас, принимайте его.
Как отказать высокопоставленному ходатаю?
Всё определяется вашей зависимостью от такого ходатая – которой нужно обязательно избегать.
Прежде всего, вы должны заранее устраниться от предварительной стадии приёма на работу. Бюрократия тем хороша, что непробиваема для самых злобных тиранов.
Если приём на работу означает длительную (иногда многомесячную) процедуру, то многие нетерпеливые чиновники не будут больше просить только по этой причине. На «пожелание» нарушить установленный порядок вы можете резонно заметить, что в этом случае к новому сотруднику будет приковано всеобщее недоброжелательное внимание, т.е. ему будет работать чрезвычайно тяжело.
Изучайте личные качества
Вы должны хорошо знать, кого принимаете на работу. Сегодня никого не удивишь подробными анкетами, рекомендациями и характеристиками – в этом вопросе не бывает ни лишней информации, ни мелочей.
Профессиональные качества кандидата можно оценить по тому, где и кем он работал, каких результатов достиг, что знает и умеет. Но не менее важным является его личность, душевные качества.
Не бойтесь «лезть в душу», составлять анкеты, рисующие наиболее полный портрет человека. И помните – такие анкеты нужно время от времени менять, и никому не рассказывать о том, какие ответы «хорошие», а какие – нет. Иначе будете получать заготовленные ответы на ваши вопросы.
Кого нельзя брать на работу ни в коем случае?
Тех, кто не будет ценить самое главное, что у вас есть – дух компании.
Кто приходит к вам, чтобы много заработать, уйдёт, как только ему предложат в другом месте зарплату выше. Карьерист поработает немного, впишет вашу компанию в резюме и начнёт искать место повыше.
Сложнее с нематериальными причинами. Девушки иногда устраиваются на работу, где много холостых «нормальных» мужчин, чтобы выйти замуж. Кто-то работает, чтобы «не сидеть дома». Смотрите по ситуации, насколько опасны для компании их желания, но не стоит опираться на таких сотрудников, даже если вы их примете.
Не принимайте чужих управленцев
Постарайтесь не принимать на руководящую работу управленцев из других компаний. Не давайте им, пока они новички, в подчинение ваших «старых» работников.
Причина такого ограничения – менеджеры должны быть примером для своих подчинённых, в том числе в области соответствия духу компании. А новичок ещё не пропитался им, в нём царит дух того места, откуда он пришёл.
Это правило будет сдерживать скорость развития компании, поскольку его обратная сторона – менеджеры берутся только из своих сотрудников, которых не так уж и много. Однако оно же добавляет оптимизма вашим работникам. Они будут знать, что рост компании даёт и им возможность расти. А такое желание возникнет у многих неизбежно, хотя бы в силу возраста – то, что устраивает человека в двадцать лет, уже не устраивает в тридцать.
У этого правила есть и дополнительная польза. Оно позволит вам легче отказывать тем самым «людям со связями», в том числе отставникам. Многие из них хотели бы перейти в бизнес, но не на простую, а руководящую, а потому хорошо оплачиваемую, работу. Традиция же не брать новых сотрудников на должности выше рядовых (тут уж постарайтесь без исключений) даёт им разве что возможность получить должность советника или помощника.
Оговорюсь – я вовсе не считаю, что бывшие чиновники плохие работники. Многие из них – яркие, умелые и достойные люди. Проблема в том, что они другого духа, ведь государственная машина совсем не похожа на вашу компанию, не так ли? Ваше же личное к ним хорошее, искреннее расположение может привести к тому, что из хорошего друга вы получите негодного подчинённого (да и сможете ли вы с ним перейти на новые отношения?), а затем потеряете и работника, и друга. С некоторыми лучше дружить на расстоянии.
Заранее решите, что для кандидата хорошо, а что – плохо
Не забудьте определить заранее, что считать хорошими качествами кандидата, а что – плохими. Поначалу это кажется лишним, само собой разумеющимся, но это не так.
Очень редко анкета проходит в компании через одного человека. Как правило, её читают (часто с правом вето) несколько менеджеров. Если не договориться заранее, то может получиться, что у нескольких из них будут противоположные критерии.
Например, один будет искать «чистые листы» – людей способных, но не испорченных чужой корпоративной культурой, и, соответственно, без серьёзного опыта. А другой – наоборот, опытных специалистов, поскольку устал обучать всё новые и новые «листы». Такое сито пройти никому не под силу.
Кроме того, бывают и межличностные счёты, прошлые обиды. Поэтому требуйте, чтобы люди, которые отсеивают соискателей, чётко и объективно формулировали свои доводы.
Продолжительность испытательного срока
Продолжительность испытательного срока определяется характером работы и тем, какие ограничения этот статус накладывает на сотрудника. Не забывайте – до окончательного принятия в компанию и новобранец оценивает своё новое место работы. Он имеет и юридическое, и моральное право уйти и продолжать искать другие, лучшие места.
Испытательный срок ослабляет связь сотрудника с компанией, что не всегда хорошо. Решение – досрочное завершения испытательного срока, если новичок подходит. Досрочное зачисление в штат имеет и дополнительную ценность – это очевидное поощрение, то есть мотивация.
Для стабильных компаний разумный испытательный срок – шесть месяцев, но всё зависит от специфики бизнеса.
Обязательно при завершении испытательного срока собирайте и учитывайте мнения окружающих новичка старых сотрудников. Это полезно не только вам для принятия решения, но и поневоле заставляет их присматриваться «профессионально» к новому работнику, интересоваться его успехами и промахами.
Кроме того, это же и вовлечение в работу вертикали власти «рядового звена», т.е. разделение ответственности. Наличие такой практики не должно быть тайной (да и не может быть) – это тем более заставляет новичка быть добрее ко всем своим новым коллегам, что пригодится и ему, и им в дальнейшем.
Работа с новичками
Время испытательного срока должно использоваться для всесторонней оценки новичка в рабочей обстановке. Потом, когда придут другие новобранцы, вы не сможете тратить столько времени и сил на наблюдение за ним.
Вам решать, чем заполнить рабочий день новичка. Но не советую поступать по весьма распространённой сегодня модели «бросания в воду» – сваливания на человека огромной нагрузки, а то и одновременного соревнования с другими претендентами.
Такие методы калечат и новичков, и управленцев. В новичках что-то ломается или развивается дух соперничества (а не сотрудничества) с коллегами. А управленцы, которые получают удовольствие от невзгод своих будущих коллег, по-моему, нуждаются в услугах психолога.
Лучший вариант – разбить вхождение новичка на три этапа: «Не мешай, но наблюдай», «Помогай» и «Работай сам». Главное в этих частях – их строгая последовательность. Не давайте новичку самостоятельной работы, пока он не поработал у более опытного «на подхвате». И новичок не должен пытаться кому-то помогать, пока не научился не мешать – а это включает в себя множество привычных для старых, но непонятных для новых сотрудников правил и традиций.
Две формы набора сотрудников
Кто-то практикует набор будущих сотрудников сразу в большом количестве, отсеивая худших. Плюсы такой модели очевидны – она позволяет быстро увеличить размер компании, что иногда бывает необходимо.
В западных фирмах это вообще не было бы проблемой – специальные агентства набрали бы по согласованным требованиям необходимое количество «винтиков» и т.д. В наших условиях это почти всегда приводит к хаосу – принцип «не мешай» вряд ли сработает при множестве новичков.
Гораздо лучше и полезнее использовать постепенный, равномерный набор сотрудников, так чтобы «старых» всегда было минимум в два раза больше, чем «новых». Это позволяет не ослаблять компанию на переходном этапе и «пропитать» вашей культурой и вашим духом новичка, сделать его своим во всех смыслах.
Если же необходим рост лавинообразный, то уж лучше ускорить переход из «новых» в «старые», но всё же принимать людей постепенно. Тем более, что при каждом таком шаге вы можете удвоить количество новичков.
Соотношение старых и новых сотрудников
Всегда внимательно следите за состоянием духа в компании. Большое количество новичков, объективно носителей иных ценностей, может быстро размыть его, а это не окупается теми дополнительными возможностями, которые вы получите из-за своего бурного роста.
Правило о соотношении новичков и старожилов должно соблюдаться везде, вплоть до рабочих мест – нельзя в отделе из восьми человек троих новичков ставить вместе на одну задачу. Объединённые общими впечатлениями и общими трудностями (например, они мало кого здесь знают), они быстро потянутся друг к другу, создавая некую мини-колонию, совершенно вам не нужную.
Новички должны общаться со старожилами, перенимать их опыт и культуру, а общение их между собой не имеет никакой пользы.