Тщательно обучай подчинённых тебе солдат и подавай им пример.
А.В.Суворов
Сын не только любит отца, но и принимает посильное участие в управлении. Сын – одновременно заботливый руководитель и образцовый подчинённый. Потому вы должны выстроить систему, которая вовлекает ваших менеджеров в решение вопросов, в том числе выходящих за пределы их зоны ответственности – стратегических и важнейших.
Понятно, что речь идёт не о «законодательной», а «законосовещательной» власти, то есть вы можете и не прислушиваться к советам своих подчинённых, но это замедлит их трансформацию, а значит и замедлит рост компании в целом. Как и везде, здесь нужно идти царским путём.
Если речь идёт о нескольких менеджерах, то можно не мудрить, достаточно время от времени совещаться с ними по текущим вопросам. Однако при значительном росте компании стоит создать что-то вроде «совета менеджеров», на который выносить для обсуждения предварительные свои «законопроекты», получать рекомендации, вносить изменения и сообщать о вступлении таких документов в силу.
Решения, которые приняты при непосредственном участии менеджеров, они будут исполнять гораздо охотнее, чем те, которые им навязаны сверху. Кроме того, эта процедура дисциплинирует и вас – необходимость объяснять мотивы удерживала многих от глупых и импульсивных решений.
Задушил бы Отелло Дездемону, если бы накануне провёл на эту тему совещание и изложил все порочащие её факты?
Такая «добровольная отчётность» имеет дополнительное преимущество – пресечение нездоровых слухов в коллективе. Не имея «официальной версии» неочевидных решений, сотрудники додумывают их мотивы, редко угадывая. Если же есть высказанная позиция, то не верить ей означает не верить руководству, а это уже проблема другого рода.
В каком-то смысле, служба информации (или по связи с общественностью) является развитием этого направления. Ведь у публичной компании появляется особый слой заинтересованных лиц – акционеры. Это отдельный вопрос, на котором мы не будем сейчас задерживаться, обозначим лишь главное: та же работа, которую проводят крупные компании со своими многочисленными акционерами, должна проводиться (разумеется, в меньшем размере) с персоналом даже небольших организаций.
Руководству, которое получает массу информации из разных источников, часто кажется, что и его подчинённые в курсе основных событий. Оттого и возникает непонимание и недоумение, когда казалось бы очевидное управленческое решение принимается в штыки.
В действительности же подчинённые знают тем меньше, чем лучше дисциплина – разбалтывать секреты никогда не считалось добродетелью. Поэтому для «подтягивания хвоста к голове» необходимо регулярно сообщать о важной информации. Тем более, что самая плохая всё равно найдёт дорогу к свету, а хорошая поднимет всем настроение.
Если выработку стратегических документов – планов развития, процедур, внутренних нормативных документов можно уподобить участию в законодательной ветви власти, то участие в исполнительной, вроде бы, само собой разумеется. Управленцы этим занимаются постоянно. Однако обычно их работа касается собственного подразделения, замыкая внимание максимум на смежных структурах.
Имеет смысл немного оторвать менеджеров «от земли», вовлечь их в работу различных важных (но небольших) структур, занимающихся общими задачами. Например, тарифами, ценообразованием, потоками платежей и тому подобным.
Требование небольшого размера таких «комитетов» вызвано тем, что три-четыре человека легко договорятся между собой без дополнительной иерархии, а десять уже не смогут нормально работать без председателя, секретаря, протокола, регламента. Понятно, что тогда речь пойдёт уже не о «войне», а об «игре в солдатики».
Судебная ветвь власти в государстве не бывает самостоятельной. Поэтому не стоит в компании изобретать нечто подобное.
Однако имеет смысл выстроить, во-первых, основу для разрешения конфликтов (корпоративные правила и внутренние документы), а во-вторых, процедуру разрешения межструктурных конфликтов. Ведь не секрет, что споры смежных подразделений очень часто останавливают, а то и разваливают работу фирмы.
Отчасти это объективно – от бухгалтерии требуется аккуратность, а не скорость, а от транспортной службы – качество и скорость доставки, а оформление накладных – дело второе. Но запущенные конфликты могут перерастать в войну, в которую втягиваются всё более высокие менеджеры, а разрешать их приходится высшему руководству. Вот на этот случай и нужны такие совещания, которые возвращают конфликт из состояния межличностного в межструктурное, где, конечно, накал страстей поменьше.
Образно говоря, каждая ветвь власти и в государстве, и в компании отвечает за своё направление. Законодательная определяет образ жизни всей системы, меняет цели – определяет желаемые в будущем изменения. Исполнительная следит за равномерным движением к этим целям, подгоняет отстающих и подтягивает убегающих вперёд, устраняет мелкие препятствия на пути. А судебная обеспечивает стабильность системы, уравновешивает все перекосы, разрешает мирным путём конфликты, даёт оценку «хорошо-плохо» происходящему.
Поэтому в стабильном, несколько консервативном и довольном собой государстве (и в такой же компании) судебная власть набирает наибольший вес. Действительно, правильно выбранная стратегия развития (законы) не требуют частого изменения, то есть работы законодательной ветви, и они превращают работу исполнительной ветви во что-то вроде полицейской – в принуждение и наказание тех, кто не хочет жить по этим правилам. И наоборот – серьёзный кризис, революционные изменения в системе обесценивают на некоторое время роль судебной ветви, которая опирается на быстро меняющееся законодательство.
Частое в наше время желание исполнительной власти вмешиваться во всё привело к интересному явлению. В отличие от западных компаний, предприятия «нашего пространства» почти не зависят от мелких акционеров, а роль менеджмента часто больше, чем владельца контрольного пакета. Стабильность, развитие правового государства, стабилизация законодательства поднимут роль внутренней судебной системы, затем – законодательной, которая, в конце концов, и уравновешивает систему.
Консерватизм, помогающий самостоятельному движению компании в заданном направлении без дополнительных усилий, имеет и обратную сторону – при резком изменении внешних условий он не даёт так же резко отреагировать на них изменениями самой системы. Это, кстати, хорошо заметно в политике. Страны «развитой демократии» с большим трудом меняют свой внешнеполитический курс, дебатируя и разбираясь в собственных процедурах принятия решений. Страны же «управляемые одной рукой» в течение суток могут объявить вчерашних врагов друзьями и наоборот.
Как всегда, сложно сказать, какая система лучше. Всё зависит от внешних условий и от вашего желания и возможностей их менять. Если такого желания нет, то лучше строить модель, согласованную с внешней средой. То есть авторитарную в авторитарном государстве, правовую – в правовом.
Легко заметить, что в этом случае наш «живой организм» ведёт себя как «неживой» – прячется, сливается с окружающей средой. Но это лишь на первый взгляд. В отличие от мёртвой, живая система при изменении внешних обстоятельств может перестроиться, а мёртвая может лишь разрушиться окончательно.
Если же вы видите вашу миссию в изменении окружающей среды, имеете силы и желание вести за собой других, то стройте нужную вам внутреннюю модель власти. Но помните, что сопротивление внешней среды в этом случае неизбежно и потребует от вас и сил, и средств, и времени. Хотя и награда потом может быть весомее.