Еще один кошмар руководителя, когда Команду нужно подобрать. С чего начинать? В книгах полно рекомендаций, которые противоречат между собой. Коллеги тоже разное рассказывают.
Многие сталкиваются с этой проблемой. Как собрать тех людей, которые будут командными и вместе сработаются.
Часто бывает, что собирают хороших людей, активных, командных, даже по ролям распределяют, а команда в итоге не работает.
Например: подбор команды подразделения крупной телекоммуникационной компании. Директор департамента много времени потратил на подбор нужных сотруников и руководителя этой команды. Сначала ему присылали резюме из службы подбора. Далее он уже сам отбирал с пристрастием. Использовал тесты, чтобы определить конфликтность, командность. Проводил личные беседы, чтобы понять ценности и уровень подготовки. Собрал отличных сотрудников, соединил их вместе, поставил над ними руководителя.
Сначало все пошло "на ура". Все все быстро поняли, вопросов много не задавали. Начали работать. Прям сердце радовалось!
А через три недели начались разборки, затыки при обсуждениях, непонятки. В общем, работа не пошла.
Директор департамента сделал вывод, что руководитель не справился. Затребовал от него быстрых решений и прекращения "базара". Руководитель перешел на директивное управления. Каждому сотруднику лично давал задания и контролировал. Вся ответственность за выполнение поставленных задач легла на него. Команда распалась, 30% сотрудников покинули компанию.
Директору департамента казалось, что на входе он сделал все правильно, даже больше, чем нужно. Но что-то было упущено, команды не получилось. Давайте разберём самые частые причины, почему так происходит.
1. Директор департамента много внимания уделил подбору "хороших сотрудников". Было сделано даже больше, чем нужно для набора команды: тесты, собеседования. С каждым сотрудником он беседовал индивидуально, считая, что они также будут вести себя и в команде.
2. Директор департамента самостоятельно подобрал всех сотрудников, включая и руководителя команды. Сам руководитель в подборе своей команды не участвовал. И был поставлен перед фактом руководства уже отобранных сотрудников.
3. При запуске команды руководитель не задавал уточняющих вопросов. Казалось, что все и всем понятно. Отсутствие вопросов не насторожило директора департамента, а обрадовало. Значит все могут сами и самостоятельно.
Как исправить?
Прежде, чем подбирать команду, решите, какие критерии для вас самые главные. Что важнее, хороший человек или профессионал в решении поставленных задач?
Не факт, что хорошие люди смогут решить поставленные задачи. И не факт, что хорошие люди, собранные вместе, также хорошо будут общаться.
Подбирайте по навыкам и компетенциям. Если в индивидуальной беседе человек общается отлично, то не факт, что он также будет общаться и в команде. Помните об этом!
Командное общение создается в процессе работы над поставленными задачами. А роли перераспределяются, когда команда начинает самоорганизовываться. Человек имеет намного больше ролей, чем дают даже в самых лучших классификациях. Поэтому нет смысла подбирать команду по ролям.
Подбирайте под нужным компетенциям и навыкам для решения поставленных целей и задач.
Команда подбирается под руководителя и самим руководителем. Если вы решили подобрать команду, а потом поставить туда руководителя, то скорее всего, вы столкнетесь с трудностями. Вы подбирали команду под себя, а не под того, кто ею будет непосредственно руководить.
Начните с руководителя. Подберите его, а затем дайте ему возможность подобрать под себя команду. Но сначала обсудите с ним очень подробно, под какие цели и задачи нужно эту команду подобрать. Что вы ожидаете от работы команды. С самого начала должно быть доверие руководителю команды.
Подписывайтесь на мой канал!
Возникнут вопросы, пишите мне, Галине Сартан - sartangn@gmail.com
Зарегистрируйтесь на онлайн-тренинг Галины Сартан "Технологии создания и развития команды", начало 22 марта http://teaming.pro/projectteam#rec45252075