Кабинет мне предписал более крепостей не брать.
А.В.Суворов
Основных групп сотрудников всегда три. «Рабы» работают из страха наказания. «Наёмники» хотят получить награду и боятся её лишиться. «Сыновья» работают за совесть и боятся «быть плохим сыном», т.е. из страха огорчить «родителей».
Другими словами, раб делает что-то, потому что «иначе его уволят», наёмник потому что «ему за это платят», а сын потому что «это нужно». Встречались с таким различием в жизни?
Для вашей работы, когда вы уже приняли сотрудника в свой коллектив, важнее нет задачи, чем правильно определить его мотивацию, т.е. к какой группе он относится. Ошибка в этом вопросе может привести ко многим проблемам, например, к непонятным обидам.
Наполеон, оккупировавший значительную часть России, столкнулся с удивительной и непреодолимой проблемой. Та «свобода», которую он принёс крестьянам, подразумевала, что теперь, на себя, они будут работать гораздо охотнее, чем на барина. А выборы в местную власть должны были разбудить ещё и честолюбие крестьян. Однако крестьяне, уяснив, что они свободны в том числе и не работать, решили «отдохнуть» и массово перестали пахать и сеять, что, понятно, влекло за собой неминуемый голод. Впрочем, крестьяне бы выжили, но что делать было французам, очень рассчитывавшим на русское зерно? Кроме того, участие в местных органах власти совсем не привлекало крестьян, они верно рассудили, что это – предательство, а потому… должно оплачиваться хорошим жалованием от «новых господ».
То, что привлекательно для одного, не имеет никакого значения для другого, и наоборот. Поэтому, работая со своими сотрудниками, нужно понимать, к какой группе (конечно, неосознанно) они себя относят. Конечно, бывают и особые единичные случаи (например, попробуйте-ка определить мотивацию Штирлица с точки зрения его немецкого начальства), но это общей картины не меняет.
Определить, кто кем из ваших сотрудников является, непросто. Поэтому смиритесь с некоторой неточностью в определениях и необходимостью постоянно перепроверять свои выводы. Это тем более нужно, что люди сложнее, чем цифры, и один и тот же человек сегодня может мыслить как раб, а уже завтра – как сын.
Помните Жоржа Милославского из «Иван Васильевич меняет профессию?» Вор, прячущийся от милиции, обманщик и лицемер, вдруг оказывается патриотом, резко возмутившимся «разбазариванием земель». Кстати, в оригинальной пьесе Михаила Булгакова эта сцена подана по-другому: земли отдаёт именно Жорж, никакого протеста нет. Видите, как один эпизод меняет образ человека?
Кроме того, в вашей компании должны работать люди живые, а это, например, значит, что они будут довольно умными. Так что лучше классификацию держать закрытой от любопытных глаз, иначе получите «игру в сына».
Управление рабами
Управление рабами - самая простая задача. Если бы все наши люди были с таким мышлением, то и западные методики идеально подходили бы. Понятно, что перечень наказаний у вас довольно ограничен, так что всё сводится к чётким требованиям, проверке результатов работы и простым и понятным поощрениям и наказаниям
Самым серьёзным наказанием для раба служит увольнение. Что же до поощрений, то здесь нужно быть очень осторожным. Бывает, что неразумная щедрость провоцирует наглость, чем вы вредите и себе, и вашему почти потерянному сотруднику.
По библейскому правилу: «Раб, воспитанный в неге, захочет стать сыном».
Помните, что в отношениях с рабами вы должны быть хорошим или плохим, но рабовладельцем – т.е. не допускать слишком вольного обращения с собой, не показывать слабость свою и компании, не опираться на этих сотрудников.
Понятный вопрос: «А зачем тогда они вообще нужны?» Очень даже нужны. Во-первых, существуют работы простые, временные, а потому не требующие чрезмерного патриотизма. Вы же не захотите платить больше за верность компании курьеру, уборщику и т.п.? Да они и сами не будут на этом месте патриотами, стремясь к более значимому месту в обществе, к лучшей работе в вашей компании или в другой. А во-вторых, именно через эту ступень должны проходить ваши новобранцы. Для них «плеть», если разобраться, одна – увольнение, так что вовлекать их в свой круг нужно осторожно, иначе как потом уволить такого «своего парня»?
И эти же сотрудники, поработавшие на низовых должностях, составляют ваш кадровый резерв для более высоких мест в компании. Увидев, что ваш работник – умница, не бойтесь предложить ему повышение. Нового на его место найдёте, а старый – это уже ваша плоть и кровь, ваш дух, которого можно смело отправлять на более ответственную работу. Кстати, «умницы» очень скоро разберутся с системой управления компании, после чего перестают бояться внезапного увольнения и… превращаются в наёмников.
Управление наёмниками
Самый большой недостаток при работе с рабами – необходимость их постоянно контролировать. Боязнь наказания приводит к боязни совершить ошибку, т.е. к отсутствию личной инициативы. Поэтому основой компании, на которой всё должно держаться, являются не рабы, а «наёмники».
Страх потери вознаграждения, в частности, означает большую раскованность. Ведь уволить могут лишь однажды и навсегда, а удержать жалование или наложить взыскание – многократно. Значит, в некоторых ситуациях можно рискнуть, принять решение самому, проявить инициативу в надежде на хороший результат.
«Награда» для наёмника - не всегда деньги. Мир более сложен, хотя, конечно, материальное благополучие занимает в нём для многих главное место.
Кстати, именно таких, «материальных» людей на работу принимать нельзя. Как бы ни был хорош специалист, но если его главная цель работы у вас – деньги, то его легко могут сманить ваши конкуренты, предложив большую зарплату. А это означает, что такой человек будет всегда ненадёжен, поэтому вы будете принимать решения, затрагивающие его, всегда с оглядкой, т.е. будете постоянно иметь потенциальную проблему.
Помните о трёх главных страстях? Стремление сделать карьеру часто движет людьми само по себе, поскольку ощущение власти, высокого социального положения само по себе приятно щекочет самолюбие. Но это, так сказать, перегибы. А для нормального, активного человека вполне естественно стремиться к успеху в своей работе, важной составляющей которого является признание. Это также даёт возможность проявить себя, проявить жизнь.
Платой наёмнику также является принятие его вклада в общее дело, вовлечённость его в систему принятия решений. И речь не всегда о власти управленческой, это может быть участие во «власти духовной», когда решаются вопросы внутренней жизни компании, законов и построения, внешних и внутренних правил общения.
Помните, что при работе с наёмниками очень важна справедливость. Гораздо больше, чем при обращении с рабами, хотя и там она важна. Справедливость должна проявляться и в чёткой и ясной системе поощрений, взысканий, оплаты труда и в праве на объяснение непонятных решений.
Если в какой-то момент вы поступите несправедливо, позволите своим личным страстям взять верх над вами, то оттолкнёте не только одного, обиженного всеми сотрудника, но и многих других.
Сложнее с продвижением по служебной лестнице. Не думаю, что стоит и здесь всё формализовывать, описывать, загонять себя в угол. Лучше оставьте за собой или членами вашей команды право перемещать людей по служебной лестнице, чем оставлять это правилам. Немного жизни и здесь не помешает.
Управление сыновьями
Хороший работник, профессионал, разделяющий ваш корпоративный дух, постепенно становится тем, кто его обогащает, поднимает общий коэффициент жизни компании. Такой сотрудник достигает того уровня, когда уже уверен в своей зарплате и прочих благах, а вы своим поведением убедили его в том, что он может не бояться несправедливости с вашей стороны. Он уже может стать «сыном».
Если наёмник получает заранее оговоренное вознаграждение, то сын зависит от результатов труда компании, всей «семьи». Это, кстати, совсем не всегда больший кусок «пирога». Если дела идут хорошо, то «детям» достаётся больше, но если плохо – их доходы падают быстрее. Наёмники и рабы свою оплату получают в первую очередь.
Если вы поняли, в чём настоящее отличие в управлении наёмниками от управления рабами, то сделайте ещё один шаг в этом же направлении. Так поймёте, как управлять сыновьями. Простые «материальные» стимулы всё более уступают место «нематериальным», «духовным».
Раб видит чаще плеть, чем хозяина. Наёмник – его руку, дающую плату. А сын всегда смотрит на лицо отца, стремясь не огорчить его.
Отсюда и сложность – сыновья имеют и сыновьи права, например, право задавать неудобные вопросы, получать на них ответы. Они же могут не простить вам не только несправедливые действия в отношении их, но и несправедливые слова и даже иногда несправедливые мысли.
Но сыновья, не смотря на свою очевидную малочисленность, гораздо вернее, чем наёмники, и тем более рабы. В трудные для вашей компании времена рабы и наёмники уходят быстро, а сыновья будут оставаться до последней возможности.
Главная опасность при управлении сыновьями – их разбаловать, а этого очень хочется! Ведь они – ваши лучшие, всё понимающие, искренне преданные компании люди. Именно поэтому надзор за ними должен быть ещё жёстче, чем за наёмниками. Ведь болезнь, проникшая в мозг или сердце гораздо опаснее болезни пальца и даже руки.
Контроль контролю рознь. Речь не идёт уже о внешних результатах работы – справедливая система оценки должна для сыновей работать сама. Здесь главное – внутренний мир, сама суть ваших сотрудников-сыновей. Вы должны пресекать скоро и жёстко любые моральные «вольности», развращение духа и души, обличать их страсти и пороки (а как же без них!) и помогать бороться с ними, иногда и наказанием. Более того, то, что простительно рабу и наёмнику, часто совершенно непростительно сыну.
Унылый раб – мелочь, унылый наёмник – повышенное внимание, унылый сын – опасность.
Не забывайте и ещё об одном. Сыновья имеют доступ к вам и вашей команде непосредственно, все стены и запреты уже пройдены. А личное общение значительно отличается от опосредованного, на совещаниях и митингах. Поэтому все ваши слабости будут им известны.
Вы ведь набираете и поднимаете умниц и профессионалов, верно? Они будут на вас смотреть и оценивать, их не обманешь. Так что если не один, а несколько сыновей странно реагируют на ваши решения или на вас вообще, осмотрите себя. О работе над собой мы ещё поговорим.
Приближенность сыновей, разумеется, не означает их неприкосновенности. Иоанн Грозный, Пётр Первый – яркие тому примеры. Но в отличие от увольнения раба или наёмника, увольнение сына – всегда трагедия. Помните об этом.
Это трагедия не только для него, но и для других сыновей, для компании и для вас. Поэтому будьте аккуратны в «возведении в звание» сына нового человека. Ошибётесь – потеряете очень много. Но и отказать достойному человеку в смене статуса было бы большой ошибкой, граничащей с оскорблением. Обманутые ожидания погубили очень много прекрасных идей.
Права одной группы, а обязанности другой
«Человек ищет, где лучше» - универсальный принцип. Срабатывает он и в отдельных ситуациях, ведь вас окружают умные сотрудники, верно? Остерегайтесь попасться на уловку, иногда называемую «права одной группы, а обязанности другой».
Пример из жизни. Женщина – ответственный работник, которая в обычное время требует к себе «равного отношения», т.е. подчинения согласно статусу, а при ошибках обращает внимание на то, что она «всего лишь слабая женщина».
Обычная вещь, не правда ли? В нашем случае то же самое может быть, когда по каким-то причинам быть наёмником выгоднее, чем сыном. Например, отдел показал прекрасные результаты, все работники должны получить большие премиальные, но компания в целом сработала хуже. Начальник отдела, обычно ничего не имевший против собственного стимулирования как сына (от общего результата), вдруг вспоминает, что он, хоть и начальник, но тоже сотрудник своего отдела…
Если такие вещи пресекать в самом начале (а для этого нужно их отслеживать), то они довольно безобидны. Это что-то вроде интеллектуальной игры, дети ведь часто подтрунивают над родителями, если в семье царит любовь. Но не дайте этой игре стать чем-то серьёзным, иначе разрушится вся система.
Сколько семей развалилось из-за того, что супруги и дети начинают «упорядочивать» денежные отношения, фактически деля общие деньги на частные, разрушая «мы» на группу «я»! Не допускайте таких вещей у себя.
Бороться с этим явлением просто – покажите, что вы видите игру, обычно этого достаточно. А потом, при желании, можете напомнить эту историю, когда ситуация повторится.
Не упрощайте
Статус «раба», «наёмника» или «сына» относится только к рабочим отношениям. Человек – существо многогранное, поэтому упрощать его означает обманывать самого себя. Дома, с родными, в дружеской компании, в любимом спорте и т.п. человек может играть совсем другую роль, поэтому статус – это не клеймо, не приговор и не звание. Это лишь степень того «погружения» человека в ваш коллектив, степень того, насколько общие проблемы и успехи вашей компании он понимает как свои.
И поэтому тоже попробуйте оценить себя. Это сложно, ведь мы себя даже в зеркале видим искажёнными, но ничего страшного, за ошибку себя вы не уволите. Понятно, что хотелось бы быть сыном по отношению к компании, но действительно ли вы работаете «за идею»? Например, остались бы вы работать в ней, если бы конкуренты предложили зарплату в пять раз выше? И наоборот – если бы начались проблемы, и ваша зарплата с трудом позволяла бы вам сводить концы с концами? Оценив себя, вспомните старое правило:
Не требуйте от других большего, чем требуете от себя.
Если вы наёмник, то подсознательно будете не любить, а то и ненавидеть сыновей, но это ваша большая проблема, а не их. Вы становитесь тормозом развития фирмы.
А если такая политика – один из законов вашей компании, то самый главный совет – уходите оттуда скорее. Это «мёртвая» фирма, в которой вам для успеха нужно будет самому «омертветь».
Завидуйте по-хорошему
Если такого правила в компании нет, а ещё лучше – вы сами можете влиять на установление правил, то, пока не стали сами сыном, старайтесь по-хорошему завидовать сыновьям.
Да, не всегда стоит бороться со страстями. Дело в том, что страсти – это не что-то чуждое, инородное человеку, вроде инопланетного вируса. Страсти – это неправильное, извращённое, а потому губительное применение тех или иных сильных чувств.
Плохо ли желать смерти другому человеку? Конечно! А за что же мы прославляем и ставим памятники героям войны? Да вот как раз за то, что героями они стали на войне, убивали не для выгоды и строго по времени, пока война не кончилась. И убивали, защищая тех, кто не мог за себя постоять.
Кстати, в церкви существовало правило – если воин погибал на поле боя, то его смерть считалась (при прочих равных) богоугодной, славной. Но выжившие, вернувшиеся с войны, не допускались до причастия несколько лет – кровь на их руках требовала покаяния.
Плохо ли завидовать? Вот тут опять надо вспомнить природу зависти, там же и ответ. Желая быть лучше и понимая, что вы не только можете, но и должны быть лучше, можете смело завидовать тому, с кого берёте пример. И становитесь лучше, а не тяните его к себе, в болото…
Не забывайте о главном стимуле
Не забывайте и о том, что обеспечив компании высокий коэффициент жизни, вы уже дали мощный стимул своим работникам. Его частично чувствуют рабы, но гораздо сильнее – наёмники и сыновья.
Чтобы лампочка светила ярко, нужно иметь и источник электрического тока, и проводник – электропровод. Есть такая физическая характеристика проводника – сопротивление. Вещь часто вредная для него, ограничивающая его пропускную способность и превращающая «полезный» ток, идущий к лампочке, во «вредный», греющий и разрушающий провод.
В нашем случае энергия – ваша компания, её дух, жизнь, бурлящая в ней. Проводник – сотрудник, причём лампочка находится внутри него и немного вовне – в результатах его труда. Вы должны создать такие условия, чтобы человек, полностью разделяющий вашу систему ценностей, носящий в себе корпоративный дух, работал с удовольствием, получал радость и от результатов труда, и от него самого. Результаты его работы, его проявление жизни должны подпитывать дух компании, энергия должна усиливаться и поднимать «коэффициент жизни».
И наоборот, сопротивление, лицемерное соблюдение общих правил при внутреннем их неприятии, отсутствие энергии на выходе, должно «разогревать» человека, выделять его из окружающих. А это заставит сделать выбор – либо измениться самому (и тогда лампочка загорится ярче), либо перегреться и разрушиться, т.е. уйти от вас.
Разделение сотрудников на группы является помощью для вас в вопросах управления ими, но всё же львиную часть правил и принципов, которыми вы «отгородите» свою компанию, составляют общие правила, обязательные для всех. Только рабы их исполняют, боясь наказания, наёмники – для получения награды, а сыны – разделяя их и доверяя вам всецело.
И ещё раз. Общие правила относятся ко всем сотрудникам компании, и к вам – в первую очередь.