Несколько цитат из книги главы Pixar Эда Кэтмелла “Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей”
Кэтмелл создал крутейшую анимационную студию. Его команда регулярно с 90-х выдает мультипликационные истории, которые собирают оскаровские статуэтки и миллионы долларов в кинозалах. Вместе с журналистом Эми Уоллес он сформулировал в книге принципы и ценности, которые позволяют студии выдавать так долго хит за хитом. Книгу стоит прочитать. Если не верите, послушайте Марка Цукерберга, который в 2015 году внес ее в свой список для обязательного чтения. Правда есть опасность: после прочтения захочется все бросить и устроиться на работу в Pixar.
Он говорит о простых истинах. Корпоративная культура — это важно. Ошибки совершать — нормально. И чем чаще и быстрее вы их совершаете, тем лучше. Без обратной связи не обойтись. И да, продекламировать хорошие правила просто, а вот следовать им в повседневной работе под давлением финансовых обстоятельств — сложно. Ладно, далее цитаты из книги.
В годы работы в Pixar я всегда говорил о том, что компания должна обладать достаточной гибкостью, чтобы стремиться к гармонии в жизни всех своих сотрудников и поддерживать ее. И хотя мы все верили в этот принцип и воплощали его в жизнь, «История игрушек 2» позволила мне увидеть, как легко пренебрегаешь принципами, когда внезапно оказываешься под давлением.
Представьте себе старый, тяжелый чемодан, потертые ручки которого держатся на нескольких нитках. Ручки — это фразы типа: «Доверяй процессу» или «История — это король», содержательные утверждения, которые, на первый взгляд, таят в себе мудрость. Чемодан олицетворяет все, что привело к формулированию этих фраз — опыт и истину, выстраданную в результате борьбы за существование. Мы слишком часто хватаемся за ручку и, сами того не замечая, уходим прочь без чемодана. Более того, мы даже не думаем о нем. Ведь нести просто ручку всегда удобнее, чем ручку с прицепленным к ней тяжелым чемоданом.
Но опять же, активную роль здесь играет не процесс, а человек. Иными словами, нет ничего неправильного в том, чтобы использовать ручку, если вы при этом не забываете чемодан.
Мы берем на себя смелость рассказывать необычные истории, однако они практически никогда не получаются с первого раза. И это вполне нормально. Креативность должна с чего-то начинаться, и мы верим в силу искренней обратной связи и переработки идей до тех пор, пока сюжет не избавится от недостатков, а плоский персонаж не обретет свою душу.
Вы — это не то же самое, что ваша идея. Слишком сильно слившись со своими идеями, вы принимаете за личное оскорбление любую их критику.
Майкл Арндт, написавший сценарий «Истории игрушек 3», считает, что для создания отличного фильма его творцы должны в какой-то момент перейти от создания истории для себя к созданию истории для других. С его точки зрения, Braintrust как раз помогает совершить такой переход, порой достаточно болезненный. «Отчасти страдание связано с утратой контроля, — говорит он. — Какая-то шутка может казаться мне самой смешной в мире, но если больше никто в комнате не смеется, я должен убрать ее из фильма. Бывает крайне неприятно, когда окружающие видят то, чего не видишь ты сам».
… если в ходе битвы перед вами оказываются два холма и вы не уверены, в каком направлении нужно вести атаку, то самое главное — это побыстрее определиться с выбором. Если вы поняли, что выбрали не тот холм, повернитесь и бегите к другому. Самое неправильное, что вы можете сделать в рамках такого сценария, — это раздумывать между холмами.
Честный разговор, энергичное обсуждение, юмор и доброжелательность. Если бы я захотел свести суть собрания Braintrust к самым важным ингредиентам, то эти четыре наверняка заняли бы первые места в списке.
Если у неудачи есть объективные основания, то у страха их нет. Таким образом, цель состоит в том, чтобы разъединить страх и неудачу — то есть создать среду, в которой совершение ошибок не вселяет ужас в сердца сотрудников.
В самом начале работы самые оригинальные идеи редко выглядят красивыми. Именно по этой причине я называю ранние макеты наших фильмов «уродливыми детьми». Это совсем не те миниатюрные и прекрасные версии того, во что они вырастут в конечном итоге. Они реально уродливы.
После организации надзорной группы никто не задался вопросом — каким образом мы дадим сотрудникам возможность решать проблемы? Вместо этого вопрос звучал так: каким образом не позволить сотрудникам допускать ошибки? Такой подход не способствует креативной обратной связи. Мое правило в таких случаях следующее. Каждый раз, вводя ограничения или дополнительные процедуры, мы должны задавать себе вопрос: помогут ли нововведения активации этой самой креативной обратной связи? Если нет, они явно не нужны.
Творческое открытие происходит на стыке известного и неизвестного и главное — это способность без паники находиться в этом месте достаточно долго.
Мы все станем счастливее и продуктивнее, если поторопимся и быстро потерпим поражение.
Чтобы сохранить гибкость своей творческой культуры, мы не должны бояться постоянной неопределенности. Нам следует принять ее так же, как мы принимаем погоду. Неопределенность и изменения представляют собой часть обычной жизни, причем порой довольно забавную.
Развитие креативности требует, чтобы мы ослабили контрольные механизмы, приняли на себя риски, доверились своим коллегам, помогли им обрести ясный вектор и обратили внимание на все, что вызывает у них страх. Эти шаги не обязательно упростят работу по управлению креативной культурой. Цель не в простоте, а в совершенстве.