Для разработки рекомендаций по повышению эффективности работы в стратегическом альянсе мной было проведено интервьюирование эксперта в области гражданской авиации. Ниже само интервью:
Вопрос: Насколько эффективно малому предприятию входить в альянс или совместное партнерство, если компания-партнер крупнее? Какие могут быть последствия?
Ответ: Основной риск состоит в искажении работы малого предприятия и самого альянса. Альянс – это союз равных, при это стоит подчеркнуть, что он равен не по своим размерам, а по возможностям. Когда маленькие компании входят в альянс с крупными перевозчиками, то малое авиапредприятие переходит в состояние обслуживания крупных компаний: фидинговые услуги (от feed – кормить). Обычно, подобными услугами пользуются на аутсорсинге. Получается, что это не партнерство, а обслуживание. Для мелких авиакомпаний должны существовать определенные возможности избегания подобной проблемы: предложение инновационной или несуществующей услуги или продукта. Если не существует подобного предложения, то компания может предложить при вхождении в альянс какую-либо новую технологию. В другом случае, малая авиакомпания теряет экономическую независимость, а это путь к поглощению. Например, ирландский лоу-костер «Ryanair» несмотря на трудности вхождения в высококонкурентную авиационную среду не вошел в какой-либо альянс, но при этом предложив перелет по уникальному тарифу «перелет за фунт». Это такой тариф, по которому определяются «бонусные маршруты» и пассажир может выбрать билет, в который уже включены все таксы и сборы (не включение сборов в итоговую стоимость билета – нарушение закона на Западе).
Вопрос: Может ли альянс нанести вред авиапредприятию, в случае выхода авиакомпании из него?
Ответ: Нет. Так как альянс не является объединением уставных капиталов. Авиакомпании независимы. Происходит объединение стратегии в рамках альянса. Но при этом, авиакомпании зависимы друг от друга в стратегии. При этом они сохраняют акционерную независимость. Если авиакомпания хочет выйти из альянса, то альянс начнет конкурировать с компанией. Так сложилось, что на сегодняшний день конкурируют не авиакомпании, а альянсы. Поэтому выход из одного альянса подразумевает вхождение авиапредприятия в другой альянс. Выход из альянса – это не стратегическое направление, а скорее наоборот. Например, выручка – прогнозная стратегия. Так как авиакомпания может продавать билеты на месяцы вперед. Ели партнер выходит из авиапредприятия, то это значит, что авиакомпания не может выполнить свои услуги и альянс, в котором состояла эта авиакомпания понесет ущерб и издержки от подобного действия авиапредприятия.
Вопрос: Является ли альянс спасением от высокой конкуренции?
Ответ: Да, является. Так как конкурируют авиакомпании внутри альянса. То есть альянсы с альянсами и авиакомпании через альянсы. Одно решение требует согласования всех участников.
Вопрос: Может ли совместное предприятие или альянс помочь предотвратить большие потери в случае экономического кризиса или наоборот потянет предприятие на "дно"?
Ответ: В период экономического кризиса альянс – это помощь. Вспомнить хотя бы партнерство «KLM-Air France» или «Lufthansa» и Austrian airlines». Это микроальянсы для синергии затрат и выручки. В период кризиса, каждая авиакомпания подвергается к затратам и потерям. Альянс дает управление возможностями. «KLM-Air France» объединились с целью школы менеджмента «KLM» нужна была школа HR «Air France» для обучения персонала. Альянс – это скорее не таблетка, а костыль, который может помочь авиапредприятию удержаться и пережить сложный период.
Вопрос: Назовите 3 преимущества и 3 недостатка участия компании в альянсе?
Ответ: Итак, первый плюс – это синергия маршрутных сетей: то есть выручки и операционных затрат. Еще одно преимущество – авиакомпании закупают одни и те же услуги дешевле: у аэропортов, у операторов. Также авиакомпании перестают конкурировать. За счет цены они превращаются в механизм демпинга. Авиакомпании не переходят в состояние демпинговой конкуренции, а объединяются в альянсы.
Стоит учесть и отрицательные стороны участия компании в альянсе. Основной минус – потеря гибкости в принятии решений. Для того, чтобы принять одно решение, нужно согласие всех авиакомпаний-участниц альянса. Также стоит отметить, что у авиакомпаний появляется относительная несвобода: пропадает стратегическая независимость. Еще один возможный недостаток альянса – при условии, что альянсы становятся большими, альянс является гигантским конгломератом по управлению линейными процессами. При выходе на рынок инновационного стартапа, за счет масштабности, авиакомпании не могут быть гибкими. Ведь на сегодняшний день, 60% перевозок осуществляется лоу-костерами и конструкторскими бюро.
Вопрос: В чем основные причины роста степени неэффективности компании, участника альянса?
Ответ: В основном, неэффективность заключается в том, что авиакомпании перенимают стратегии друг друга внутри альянса. При взятии стратегии, может потеряться её эффективность из-за множества причин, в том числе, региональных аспектов. Например, если альянс перенимает предложение об овербукинге, то альянс должен понимать, что доказанность эффективности этого «новшества» отсутствует. Так как административные расходы могут быть выше, чем дополнительные места для продажи. Дополнительные операционные расходы могут отчасти не компенсироваться. Например, испанский лоу-костер «Vueling» вылетал в Испанию в 6:30 утра раз в день из Санкт-Петербурга. По их политике, овербукинг происходил среди людей, которые не выбирали место. Соответственно, страдали те, кто не забронировали за определенную сумму билеты на сайте. По этому правилу, 30 человек, в среднем с каждого рейса авиакомпания вынуждена была заселять в отель. Минимум на сутки авиакомпания была вынуждена заселять пассажиров в отель. Но из-за того, что обороты овербукинга увеличивались в летний период (высокий сезон), авиакомпания вынуждена была оплачивать для пассажира всю неделю с трехразовым питанием на каждого. При этом, «Аэрофлот» также использует овербукинг, но очень аккуратно. Аэрофлот продает больше в эконом-классе и, в случае овербукинга, пассажиры, которые не помещаются в салоне, пересаживаются в бизнес-класс. При этом операционные издержки – алкоголь и лосось на каждого, а не отдельное воздушное судно. Одна технология в руках 2 компаний. У «Аэрофлота» - бизнес-класс, а у «Vueling» - неделя в России. И к великому сожалению, это очень распространено, когда компании перенимают технологии без адаптации возможностей.
Вопрос: Назовите главные синергетические эффекты, которые компания получает, действуя в альянсе?
Ответ: Обычно, компании получают 4 синергии: коммерческую (за счет объединения маршрутов и выручки); операционную (закупка ресурсов: аэропортовые сборы, топливо, наземное обслуживание); финансовую (в рамках альянса авиакомпании получают лучшие лизинговые варианты, авиаиндустрия – жесткозализинговая отрасль); сервисную синергию (сервис бэк-офисов: HR, IT, внедрение различных сервисов внутри компании, программы адаптации персонала и рекрутмента).
Вопрос: Существует ли отраслевая специфика альянсов, и если да, то в чем она выражается?
Ответ: Да. Специфика есть, и она выражается в том, каким образом компания наращиает показатели выручки, и как она борется с операционными затратами. В авиаиндустрии принято все использовать на аутсорсинге. В нефтегазовой промышленности, принято использование собственной инфраструктуры для сокращения затрат.
Вопрос: Какие органы управления должны быть созданы в рамках компании, интегрирующей в альянс?
Ответ: У авиакомпаний есть всё для работы в альянсе, кроме совета директоров альянса. Альянсы не хотят создавать подобный координационный орган. Он должен быть юридически обоснованным, то есть иметь юридические полномочия. Это не может быть просто совет. Должен быть тот орган, который отвечает за действие или бездействие компании.
Вопрос: В каких случаях альянсы могут способствовать не дружественному поглощению и каким образом его избежать?
Ответ: Альянс может противодействовать внутреннему поглощению. В рамках альянса может произойти слияние. Поглотить авиакомпанию, состоящую в альянсе – недружественный шаг. То есть альянс – это механизм от защиты недружественных поглощений, но имеется возможность слияния внутри альянса. Например, joint venture «KLM» и «Air France».