В начале сентября 2017 года вышла шестая редакция PMBoK (Project Management Body of Knowledge). PMBoK — свод знаний по проектному менеджменту, выпускающийся организацией PMI (Project Management Institute).
Это офигенно здоровый талмуд справок по ведению проектов, регулярно при том обновляющийся. Первая публикация свода вышла в 1996 году, за 20 лет — шесть редакций. В довесок к выпуску свода знаний, организация проводит сертификации проектных менеджеров. Увы, по некоторым причинам, я её пройти пока не могу. Ещё одна фентифлюшка PMI — участие в “клубе”, нафиг в жизни не нужна. Кроме легального доступа к PMBoK 6, она ничего не даст. Потому я и не могу рассказать, что там, в шестой редакции. Только что читать краткие ревью, чего там появилось нового.
Сегодня пробежимся по процессам ведения проектов пятой редакции свода и поговорим о том, что такое управление проектами в целом. Статья подготовлена под влиянием соответствующего курса на курсере.
Что такое проект
Проект — набор действий, направленных на создание уникального продукта. Последним проект отличается от “процесса” — где конечный продукт не будет уникальным. Пример: рисование картины — проект, печать тысячи копий — процесс. Сдача экзамена TOEFL — проект, но изучение английского языка — процесс. Проект также имеет стадии и ограничения. Процесс может длится бесконечно. Ограничения проекта — срок, стоимость и качество. PMBoK расширяет количество ограничений до шести: добавляются содержание, риски и удовлетворённость клиента. Как правило, ограничения взаимосвязаны: например, если сокращаются время и стоимость, высокого качества можно не ожидать (и удовлетворённости клиента тоже).
Этапы выполнения проекта
Любой проект имеет начало, выполнение и завершение. PMBoK пятой редакции выносит управление этими этапами в пять процессов: инициация, планирование, выполнение, контроль выполнения и завершение проекта.
1. Инициация
Инициация проекта, человеческим языком, это когда понятно, что есть задача и понятно, что нужно стартовать. Основных процессов внутри этого этапа два: вычисление заинтересованных лиц и составление устава проекта.
Работа с заинтересованными лицами. В крупных, сложных проектах первый этап — целая система. Заинтересованными лицами могут быть как непосредственно заказчик, так и люди, на которых “последствия” выполнения проекта повлияют напрямую. Представьте проект, в рамках которого потребуется построить детский сад внутри двора жилого дома. Вопросы, которые возникают уже при инициации проекта, решаются менеджером. Думаю, основным вопросом, который возникнет, и который будет исходить не от заказчика — нежелание местных жителей видеть у себя во дворе новую постройку.
В проектах типа разработки сайтов вести беседы с конечными пользователями, конечно, не придётся. Однако, если сайт разрабатывается для большой компании с кучей департаментов, эта таблица пригодится, для того чтобы устанавливать решающих лиц и тех, кто получить непосредственное влияние от работы по итогам сдачи проекта. Случай, когда никому ничего не нужно, и никто никакого влияния не получит — самый печальный, как бы эти вводные радужно не звучали.
Составление устава проекта. Здесь решаются вопросы с документами: руководство по ведению проекта, примерный тайм-план и техническое задание. Основной вопрос устава проекта — что решает продукт, создаваемый в процессе проекта, что должны получить на выходе (например, “на выходе нужен дом на 250 квартир”).
2. Планирование
PMI отводит большой пласт именно планированию. Большинство проблем проекта возникает из-за ошибок при планировании проекта. Посудите сами: если в начале проект спланирован так, что прописано и предусмотрено абсолютно всё — какие могут быть проблемы в будущем? Планирование проекта содержит процессы: риск-менеджмент, определение проектных задач (и их декомпиляция), расписание проекта (тайм-план), формирование команды проекта.
Управление рисками
Риск — одно из неопределённых событий, которое может произойти. Риски бывают негативными, создающими проблемы (например, в проекте по строительству автобана, разорился подрядчик), так и позитивными, которые помогают проекту. Управление рисками происходит в 4 шага.
- Определение рисков.
- Анализ найденных рисков.
- Разработка плана работы с рисками.
- Предупреждение рисков.
В рамках шага “определение” происходит анализ похожих проектов — своих и чужих, на предмет того, с какими проблемами столкнулись там. Например, конкурент делал электромобили, но разорился, потому что поставщик н-ных деталей не смог предоставить требующийся объём детали, а других поставщиков нет.
Разработка плана работы с рисками — что ты будешь делать в случае, если риск наступит?
Предупреждение рисков — что можно сделать, чтобы риск не наступил? Здесь же нам нужно оценить триггеры, по которым мы сможем оценить, что риск наступил и с ним нужно что-то делать. Это как когда у вас дома выбивает пробки, вы ищете потребитель, “кладущий” электросеть.
Характеристиками рисков являются “последствия” и “вероятность наступления”, где 1 — минимальное значение, 5 — максимальное.
Оценка рисков на старте IT-проекта. Вписав риски в таблицу и посчитав “тоталы” последствия/вероятности, мы видим, что нам стоит заняться поиском выхода на лицо, принимающее решение и поиском заменяющего программиста (если уж зачем-то подключаем программиста, который вот-вот уходит в отпуск). “Метеорит” вставил для утрированного примера, когда последствия риска максимальны, но вероятность нулевая.
Проектные задачи
Здесь берутся задачи, ставящиеся перед проектом в целом и декомпилируются на этапы, подзадачи и зависимости. Техническое задание превращается в задачи, которые требуют прямого решения. Для этого составляется ИСР — Иерархическая структура работ (WBS в оригинале).
В качестве примера иерархической структуры — проект разработки веб-сайта. Проект состоит из трёх этапов, каждый из этапов (фаз выполнения проектов) содержит или не содержит свои подэтапы, а те, в свою очередь, содержат конечные задачи. Проект декомпилируется до уровня задач, где каждая задача занимает от 4 до 40 часов работы конкретного исполнителя (рекомендуется PMBoK). В проектах наподобие разработки сайтов, задача может занимать от получаса до 16 часов — я так считаю.
Определение задач происходит так:
- Определить желаемые результаты.
- Определить, что нужно сделать для достижения этого результата.
Детализированная иерархическая структура работ позволяет оценить реальные трудозатраты проекта. Бюджет выполнения задач рассчитывается менеджером, тогда как время выполнения задачи лучше узнать у исполнителя, либо взять из предыдущего опыта решения подобной задачи, если таковой был.
Планирование и расписание
Помимо иерархической структуры есть ещё одна, интереснее: структура взаимосвязей и зависимостей задач проекта. Такая структура позволяет понять, что за чем следует, моделировать ход проекта.
Структура взаимосвязей может составляться на основе верхних уровней иерархической структуры. На примере разработки сайта, взаимосвязи линейны и выглядят так: дизайн => вёрстка => программирование. В случае проекта той же постройки детского сада, количество взаимосвязей стремится к бесконечности, их следует учитывать.
По поводу маршрута хода проекта (ака сетевой трафик) в PMBoK есть несколько инструментов — Float Time и Critical Time. Я их [пока] не использую, а желающие могут почитать об этом в интернете. Пример структуры — диаграмма PERT.
Тайм-план проекта
Тайм-план, это план того, когда и что должно быть сделано. Наибольшую популярность в этом плане обрела диаграмма Гантта. По сути, это универсальный инструмент: помимо таймингов, на диаграмме можно показать этапы проекта и критические подзадачи вместе с их взаимосвязями.
Для того, чтобы составить тайм-план в виде диаграммы Гантта, нужно:
- Перенести задачи в расписание — основные этапы + их детализацию
- Добавить длительность задач
- Расставить зависимости и отношение
Опционально:
- Добавить поздний и ранний сроки старта и финиша
- Добавить добавочную информацию — например, имена исполнителей
На тайм-плане отмечаются майлстоуны — этапы с нулевой продолжительностью, вехи проекта. Например, “сдача дизайна” или “запуск сайта”. Это задачи, которые требуют выполнения, но сам момент выполнения может быть отмечен в качестве значимой точки проекта.
Диаграмма Гантта ещё тем хороша, что легко составляется — её можно хоть от руки рисовать. На компьютере её можно создать в Ms Project или Ms Excel. Я воспользовался сервисом draw.io — рекомендую.
Если базовая линия проекта изменилась и планирование посыпалось, PMBoK предлагает нам два инструмента в помощь в борьбе с проблемой: “Crashing the Project” и “Fast Tracking”. Альтернативные пути, подходящие нам и помогающие оставаться в рамках изначального тайм-плана — это уменьшение содержания проекта и уменьшение качества — время здесь равняется бюджету.
Управление командой проекта (Project Leadership)
Конечные исполнители проекта — самое важное звено при создании конечного продукта. Команда проекта — люди, которые занимаются непосредственно работой над созданием продукта. Члены команды должны иметь опыт и квалификацию в требующемся направлении.
Формирование команды проекта может происходить двумя путями:
- Рекрутинг
- Наём исполнителей через функциональных менеджеров (тим-лидов)
Например, в диджитал-разработке это может выглядеть так: в компании есть дизайнеры, есть веб-программисты. У каждой из групп специалистов есть свой тим-лид — арт-директор у дизайнеров и тех.директор у программистов. Приходит заявка на разработку мобильного приложения. В таком случае, мы “нанимаем” дизайнера и веб-программиста у тим-лидов, а мобильного разработчика нанимаем из вне на время создания проекта — например, фрилансера.
После набора в команду проекта требующихся специалистов, требуется провести знакомство членов команды проекта (особенно, если часть их привлечена к проекту из вне). Знакомство команды с проектом состоит из четырёх фаз:
- Знакомство между собой
- Прояснение целей проекта.
- Прояснение плана проекта.
- Ответы на вопросы.
В случае крупных проектов может потребоваться процесс “распределение задач”. Например, если наш проект — это веб-разработка, и у нас 10 программистов и 5 верстальщиков. Распределение происходит путём поиска ответов на вопросы:
- Может ли он выполнить эту задачу?
- Выполнит ли он эту задачу?
- Будет ли он доступен в то время, когда потребуется выполнение задачи?
Под “может” подразумевается квалификация и навыки исполнителя. Под “выполнит” — будет ли он её делать. “Будет ли доступен” — в том случае, если команда собирается сразу, а этап работы этого специалиста произойдёт через месяц. Подразумевается, что члены рабочей группы проекта не сидят на одном месте вокруг одного проекта, что до старта проекта у него были другие задачи (проектные или нет), также могут быть задачи во время хода проекта (во время, когда он не вовлёчен в работу).
По PMBoK применяется таблица RAM — в ней обозначаются номинальные роли участников проекта. Эта тема больше про отчётность и понимание того, к кому когда обращаться. Не думаю, что есть смысл её вести, если участников проекта меньше 20 человек и каждый выполняет одну-две функции.
Менеджеру не стоит забывать, что он тоже член рабочей команды, к менеджеру проекта применимы те же вопросы и процессы. На этом этапе менеджер планирует себя, как ресурс, предполагает изменения ролей и личный тайм-менеджмент.
А вот ещё чуток про human resources и выбор исполнителя под проект, чек-лист вопросов по оценке возможностей.
- Насколько ежедневные обязанности исполнителя пересекаются с задачами проекта.
- Обладает ли человек специальными навыками, требующимися в проекте.
- Какой у человека бэкграунд и образование.
- Каково с этим человеком работалось ранее.
- Готовность принять назначенные задачи.
- Общий уровень доверия.
- Личные амбиции и желания исполнителя.
Каждый участник рабочей команды — личность с собственными потребностями, желаниями и слабостями.
3. Выполнение проекта
Основной этап проекта, когда работа работается, результаты согласовываются и передаются от специалиста специалисту дорабатываясь. Задачи менеджера проектов на этом этапе — ведение коммуникации и слежение за треугольником время-бюджет-качество. Контроль и наблюдение за проектом выносится в отдельный процесс.
Причины быть “быстрее и дешевле”
- Приближающийся дедлайн.
- Желание увеличить прибыль.
- Желание опередить конкурентов.
- Увеличение жизненного цикла продукта.
Основной инструмент менеджера — коммуникация. На этом этапе составляется коммуникационный план. Опять же, вижу смысл его составлять и вести в том случае, если много исполнителей и стейкхолдеров.
4. Наблюдение и контроль выполнения проекта
В группе процессов контроля выполнения проекта происходит, соответственно, контроль выполнения проекта. Менеджер мониторит, что происходит с проектом, следит за соблюдением технического задания и сроков. Идентифицирует зоны, где требуются изменения. Инициирует соответствующие изменения.
Наблюдение за проектом
- Мониторинг
- Оценка ситуации
- Установка контролирующих действий (если требуется)
- Доставка результатов работы заказчику
Главные инструменты тут — расписание проекта (тайм-план с майлстоунами и дедлайнами) и коммуникационный план. И сама коммуникация. Хорошая коммуникация — основа успеха проекта.
В чек-листе менеджера на этапе контроля выполнения проекта стоит три вопроса:
- С кем нужно держать коммуникацию?
- Почему и зачем нужно с ним коммуницировать?
- Как можно держать участников проекта информированными?
Участники проекта — и рабочая команда проекта и заказчики.
Помимо диаграммы Гантта для контроля сроков используется раздельный треккинг задач — это уровень повыше, в тех же сложных проектах.
Трекинг проекта происходит путём сравнения точки, в которой мы находимся на данном этапе с той, в которой должны были быть по плану. Так мы оценим, насколько мы сейчас в плюсе/в минусе по бюджету/времени, сможем провести управление стоимостью проекта:
- Насколько запланированный объём отличается от действительно завершенного?
- Насколько “расхождение” отличается от реального объёма?
Обычно проблемы на этом этапе выявляют ошибки, допущенные при планировании. Однако, перепланировать весь проект уже вряд ли получится — это в любом случае превратится в катастрофу с позиции бюджета, потому ищем в чём именно у нас проблема в частностях. Вот чек-лист:
Цели проекта
Стратегия
Оценки
Планируемое расписание
Человеческие ресурсы (команда, организация, клиент)
Как я писал ранее, 80–90% проблем возникают по причине ошибок планирования. Только 10–20% проблем по причине ошибок команды проекта.
В случае проблем обращаемся к процессам Crashing the Project и Fast Tracking. А вот “лайтовый” список, подходящий для небольших проектов:
- Уменьшаем качество продукта, чтобы успеть в срок
- Уменьшение объёма продукта с той же целью
- Повышение бюджета (!)
- Разработка новой стратегии
- Замена участников команды проекта
Если изменились ожидания клиента (при плохом обсуждении планирования с клиентом):
Переговоры. Естественно — многое можно решить, всего лишь обсудив
Обсудить регулировку содержания проекта
Переопределить цели и отношения проекта
5. Завершение проекта
Закрытие проекта — этап, когда разрабатываемый продукт готов и его нужно сдать в эксплуатацию. К закрытию проекта есть чек-лист, касающийся самого проекта, документации и команды проекта.
Закрытие проекта
Проверить критерии достижения целей проекта
Убедиться, что продукт доставлен потребителю
Убедиться в удовлетворении заказчика
Закрытие документов
Закрытие финансовых документов
Закрытие договоров
Завершение работы проектной группы
Закрывающая встреча с командой проекта
Уведомление тим-лидов о завершении проекта
Ревью документации проекта
Отчёт о проекте с указанием того, что сделано хорошо/плохо и того, что можно было сделать лучше
