Наталья Гульчевская
Хотите оперативно реагировать на изменения и согласованно двигаться в правильном направлении? Узнайте, как это делают Google и передовые российские предприятия.
Agile не только набирает популярность в IT-компаниях, но активно проникает в другие сферы: банкинг, производство, маркетинг и даже образование. Если вы интересовались этой темой, то, конечно, встречали и даже, возможно, читали книгу Джеффа Сазерленда «Scrum: революционный метод управления проектами». И если компания решила переходить «на Scrum», то это влечет за собой серьезную перестройку всей организационной структуры. Изменяются привычные процессы, вводятся новые правила работы, новые артефакты, новые термины. Сотрудникам становятся непонятны перспективы карьерного роста в компании, состоящей из самоорганизующихся команд с тремя ролями, не связанными иерархией. И то, что является спасением для инновационных команд, живущих в «запутанных системах» (по модели Кеневин), то становится пугающим и возможно даже губительным для традиционных производств и сферы услуг.
При этом, реалии времени требуют от всех быть Agile, причем, не формально прикрываясь модным ярлыком, а фактически – проявляя проворность, гибкость в стремительно и непредсказуемо меняющихся условиях. Где же выход?
Возможно, вам понравится путь, который с первого года основания вслед за Intelизбрала Google. Секрет Google раскрыл Рик Клау на уже историческом выступлении в 2013 году. Эта система называется OKR (Objective and Key Results – цели и ключевые результаты, ЦКР). Сегодня ее применяют как мировые гиганты, вроде Amazon, Microsoft, Panasonic, Deloitte, так и представители среднего и малого бизнеса. В России этот подход незаслуженно малоизвестен, и цель этой статьи – дать читателям первое представление о том, что это, в чем преимущества, и как применять в российских условиях.
Важно отметить, что это мета-система, внутри которой допускаются различные подходы к управлению проектами и процессами. Например, в Google система ЦКР принята на уровне всей компании, и согласовывает деятельность всех ее команд, а уже внутри каждая команда сама решает, работать по Scrum, или использовать что-то другое. То есть, чтобы начать применять систему и уже с первого месяца видеть результативность, не надо ломать сложившуюся организационную структуру и привычные методы работы! Основное преимущество системы ЦКР в том, что ее можно внедрять эволюционно.
Почему важно чаще корректировать цели
Так за счет чего без революционных изменений компания вдруг станет Agile? Обратимся к определению, что такое business agility. Это способность бизнес-системы быстро реагировать на изменения, адаптируя свою первоначальную стабильную конфигурацию. (Evan Leybourn, Directing the Agile Organisation: A Lean Approach to Business Management. IT Governance Publishing. 2013). Таким образом, если мы даем компании инструмент, который позволит держать руку на пульсе изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, и оперативно и слаженно реагировать – то мы взращиваем ее business agility.
И такая оперативность, проворность обратной связи тесно связана с горизонтом планирования. Если раньше стратегические цели ставили на двадцать и более лет, еще недавно – на три-пять лет, то сегодня стратегической уже считается цель на год! Потому что время настолько сжимается, что становится очень важным как можно чаще пересматривать ориентиры: что сейчас происходит и туда ли двигается компания.
Да, для компании важнее создавать видение – куда в принципе развиваться.Роберт Дилтс, исследуя факторы бизнес-успеха, отмечает, что осознанные лидеры при принятии важных решений всегда рассматривают большую перспективу, чем текущий момент. Этот принцип был описан еще в Великом законе ирокезов, согласно которому, принимая решения сегодня, важно подумать о семи будущих поколениях, смотреть вперед на 150 лет. И только тогда можно быть уверенным, что эти решения принесут пользу потомкам (Р. Дилтс, «Моделирование факторов успеха»).
Но четко в цифрах поставить долгосрочную цель и зафиксировать ее нельзя, потому что внешняя среда меняется гораздо быстрее и, главное, непредсказуемо. Как признался Роберт Перлштейн, вице-президент Стенфордского международного исследовательского института, мы сейчас не можем с уверенностью прогнозировать, каким будет мир через пять лет. И может оказаться так, что цель поставили на пять лет, зафиксировали, а через пять лет мир вообще стал другим.
Читайте продолжение на Executve.ru