Сергей Пигарев
Как владелец убивает компанию, будучи не в силах отказаться от тотального контроля за бизнес-процессами и сотрудниками.
Когда мы создаем бизнес, мы отдаем своему делу себя без остатка. Подпитываемые сумасшедшей мотивацией, мы работаем с утра до ночи и зачастую без выходных. Как правило, в нашей команде всего несколько человек. Стиль руководства авторитарный, и это оправдано: развивающийся бизнес требует быстрого принятия решений, а учредитель, как наиболее мотивированный и больше всех верящий в свое детище, лучше понимает, куда нужно держать курс.
И вот ваш корабль пережил шторм, расправил паруса и направился к новым горизонтам. Когда компания вырастает, направления деятельности, количество сотрудников и рынков, на которых она работает, увеличивается, и перед собственником появляются новые вызовы. И именно владелец, как лицо, обладающее наибольшими возможностями влияния на деятельность компании, может оказаться якорем, сдерживающим развитие бизнеса. Как владельцу бизнеса избежать ошибок, которые снижают потенциал и темпы развития компании?
Когда компания становится крупнее, одна из распространенных ошибок – остаться в парадигме мини-бизнеса, подразумевающей тотальный контроль со стороны собственника и прежний авторитарный стиль управления. Владельцы крупных компаний, которые по-прежнему действуют так же, как и во времена, когда делали бизнес «в гараже», катастрофически снижают эффективность работы компании.
Зачастую директор-собственник, боясь потерять контроль над компанией, замыкает на себя принятие даже самых мелких решений, вплоть до оплаты сумм, которые иногда не дотягивают даже до тысячи рублей – вроде закупки чая и кофе в офис. Ввиду такого гиперконтроля принятие решений затягивается, а качество их проработки снижается. Собственнику просто не хватает времени для согласования мелких платежей и принятия решений по куче вопросов, сыплющихся на него каждый день. Хуже всего то, что топ-менеджеры (финансовый директор, начальник производства), которым платят именно за принятие решений и управление процессами, не несут ответственности ни за что. Все делается так, как сказал босс.
Вторая грань авторитарного стиля управления и гиперконтроля – снижение мотивации сотрудников. Как правило, на высокие должности нанимаются специалисты с хорошим образованием и значительным опытом. Однако, попадая в ситуацию, когда им совершенно не дают возможности проявить свои таланты, когда они почти не влияют на принимаемые решения, а любой «чих» нужно согласовывать с генеральным директором, такие специалисты либо примеряют на себя смирительную рубашку авторитаризма и становятся обычными исполнителями, которые лишь ждут распоряжений босса (таких, кстати, можно нанять на рынке в несколько раз дешевле), либо уходят, не сумев сработаться с руководителем.
И наконец, самый сильный негативный эффект создает отсутствие экспертизы со стороны высокооплачиваемых, компетентных сотрудников при принятии стратегических решений относительно будущего компании, повышения эффективности процедур и процессов. Сотрудники, которыми руководит босс-диктатор, не проявляют инициативу, они не вносят свой вклад в результаты компании в той степени, в какой могли бы. Правда в том, что руководитель не разбирается и не может разбираться в сферах работы компании лучше, чем специалист по конкретному направлению. А значит, стратегические и операционные решения не являются оптимальными. Они принимаются в условиях недостатка экспертизы и времени.
Что же делать собственнику? Как повысить конкурентоспособность компании за счет использования компетенций высококвалифицированного персонала и заодно разгрузить себя от мелких задач, освободив время для стратегических решений?