Максим Клемешов
Каким опытом и знаниями должны обладать специалисты, разрабатывающие новые продукты и технологии? И где российским компаниям взять этих людей?
Уже давно доказано преимущество конвейерного производства. Выполняя однотипные операции, человек учится делать их гораздо быстрее и точнее. Кроме того, не переключаясь на другие задачи, вы дополнительно экономите до 20% времени за счет отсутствия «кривой обучения» (см. «бережливое производство). Почему же не использовать эти методики в процессе управления компанией? Казалось бы, чего проще: разделить задачи между несколькими руководителями в рамках общей стратегии, обеспечить их эффективное взаимодействие, настроив бизнес-процессы в компании, и все, переходим от ручной сборки к конвейеру.
Во многих западных компаниях такой подход давно практикуется и дает прекрасные результаты. Но внедрить его в российских компаниях непросто. Он требует, во-первых, специализированных профессионалов, которые не только на две головы выше руководителей-универсалов, но и готовы брать ответственность за реализацию своих идей.
А во-вторых, необходимо доверие к таким специалистам для делегирования им полномочий в принятии решений. И с тем, и с другим, в России проблема.
В российских компаниях, особенно в последние годы, прослеживается обратная тенденция: «вертикаль власти» все более укрепляется. Топ-менеджеры требуют от младших руководителей согласований по каждому действию, ни о каком доверии и делегировании полномочий речи не идет. А младшие руководители, у которых сократился штат вспомогательных сотрудников, крутятся как белки в колесе, зачастую работая за секретаря, бухгалтера, маркетолога и НR-специалиста.
При этом, все периодически собираются для обсуждения новых идей, которые должны вывести компанию из кризиса и увеличить продажи. Обычно такие собрания превращаются в монолог генерального директора, раздачу «волшебных пинков» всем подряд или в площадку для «перевода стрелок» и выяснения отношений между руководителями подразделений и ни к каким «прорывным» идеям не приводят.
Знакомая картина? Мы в нашей компании, оказывающей консультации в развитии и повышении эффективности клиентского сервиса, часто наблюдаем подобные ситуации, и выделяем три наиболее распространенные причины неудач в разработке и реализации «антикризисных» идей.
- Реальные изменения никому из руководителей не нужны. Никто не хочет «гнать волну». Стать инициатором изменений – значит взять на себя всю ответственность. Каждый думает в первую очередь о том, как сохранить высокооплачиваемое место. Поэтому их идеи чаще относятся к разряду минимизации рисков и новому сокращению расходов, а не к категории «новых и прорывных» (более рискованных или потенциально способных вызвать конфликт среди бюрократической верхушки компании). Исключением могут стать «молодые и инициативные» руководители, но они быстро понимают, что проще признать свою идею провальной, чем наживать врагов среди высшего руководства.
- У компании нет людей и денег для реализации новых идей. Признать этот факт бывает трудно. Проще просто критиковать идеи сотрудников, если для их реализации требуются инвестиции, (а они практически всегда нужны). В результате «инициатива снизу быстро сходит на нет».