Концепция может, например, определить следующие ключевые направления:
повышение эффективности управления путем разделения функций службы заказчика и сервисной службы;
обеспечение стандартизации через централизацию планирования закупок и инвестиций в поддержание и развитие сервисов;
удовлетворение растущих потребностей в сервисах, проектных решениях, закупках путем консолидации заказов и создания общих решений;
снижение удельных эксплуатационных расходов за счет стандартизации процессов и инфраструктуры, централизации сервисной деятельности и перевода основного объема сервисной деятельности в регионы с более дешевой рабочей силой аналогичной квалификации;
повышение уровня качества предоставляемых сервисов за счет внедрения средств мониторинга и повышения ответственности и заинтересованности персонала в результатах труда;
обеспечение управляемости и прозрачности в управлении сервисной деятельностью за счет централизации сервисных бюджетов, перехода к договорным отношениям типа соглашений об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA);
минимизация неэффективного распределения активов и персонала путем создания совместных сервисных центров и центров компетенции совместного использования;
трансформация затрат на сервисную деятельность в активы за счет повышения капитализации сервисной деятельности.
На основании анализа потребностей бизнеса и направлений повышения эффективности должны быть сформулированы цели проекта, ожидаемые результаты и необходимые организационные решения.
Основные способы периодических измерений прогресса, привязанные к целям, должны быть освещены в концепции. В концепции должны быть также рассмотрены основные составляющие получаемого бизнесом эффекта и даны их примерные оценки.
Следует рассмотреть и оценить эффекты от:
структурного и ролевого разделения заказчика и исполнителя (формирования службы заказчика и сервисной службы). При этом создается управляемый потребностями бизнеса конфликт интересов, наличие которого существенно снижает вероятность принятия неверных (как неоптимальных, так и критичных) решений;
формализации документирования, типизации и централизации бизнес-процессов, приводящих к существенному сокращению издержек и времени на принятие оперативных решений и выполнение операций по обслуживанию;
типизации и централизации инфраструктуры, направленной в долгосрочной перспективе на унификацию инфраструктуры, увеличение ее надежности, доступности, производительности и сокращение периода возврата инвестиций;
централизации закупок и управления контрактами, которые позволяют снизить закупочные цены и зависимость бизнеса от поставщиков за счет лучшего управления контрактами;
реализации процессов управления обращениями (запросами, жалобами и заявками), которые позволяют повысить качество обслуживания и снизить трудозатраты по координации и исполнению заявок пользователей;
формирования нового актива - работающей как бизнес сервисной компании.