Сегодня перфекционизм из достоинства окончательно превратился в недостаток. Несмотря на это, руководителей, обладающих таким качеством, в настоящее становится все больше. На увеличение их численности работает сама корпоративная культура многих организаций (пусть даже бессознательно, по инерции). Последствия этого ощущают и сами менеджеры, и их подчиненные, и клиенты компаний. Здесь Вы, возможно, вспомните про набирающую популярность модель MVP (минимально жизнеспособного продукта). Но, во-первых, она подходит далеко не для всех организаций, во-вторых, уже сформировавшимся менеджерам-перфекционистам сжиться с такой логикой мышления крайне сложно.
Маниакальное стремление к идеалу, и откуда оно берется
Фразы типа «я — перфекционист», «люблю, чтобы все было сделано идеально», «не остановлюсь, пока не достигну совершенства» можно услышать на собеседованиях очень часто. В 100 случаях из 100 их произносят с гордостью и преподносят как достоинство. Все потому, что стремление к идеалу (во всем) продолжает быть символом успеха. Именно недостижимость такого успеха культивирует в руководителях разных уровней так называемый синдром самозванца. Это такое неприятное психологическое явление, при котором человек занижает свои способности и считает, что недостоин своей должности. Такие люди чувствуют себя своеобразными мошенниками, обманывающими руководство, и думают, что их вот-вот разоблачат. Поэтому они боятся даже малейшей ошибки, самого незначительного просчета. Так начинается стремление к недостижимому совершенству, от которого в итоге страдают все.
Чем плох менеджент, нацеленный на идеал?
Когда сотрудник хочет делать свою работу только хорошо и никак иначе — это отлично, но с одной оговоркой: если речь идет о человеке, находящимся на должности специалиста. Если за ним как следует приглядывать, не давать ему полировать до блеска малозначимые детали, то он принесет компании лишь пользу.
Менеджер-перфекционист — совсем другое дело. Сама суть менеджмента подразумевает поиск компромиссов между идеальной целью и реальными возможностями ее достижения. Ресурсов всегда слишком мало, упрощение или, если угодно, ухудшение — неизбежное зло, с которым нужно смириться. Стремящиеся к идеальному продукту разработчики требуют еще 400 человекочасов на доведение продукта до ума, у менеджера же есть только 150. Конечно, в результате что-то придется урезать, что-то подпереть кривыми костылями, от чего-то и вовсе отказаться. Это и есть тот самый компромисс во имя сроков и бюджета, которого и должен достичь менеджер. Ведь задача руководителя — не добиться совершенства любыми средствами, а выпустить жизнеспособный, приносящий прибыль проект точно в срок, уложившись при этом в рамки конкретного бюджета. Менеджер, конечно, может выстраивать идеальные стратегии, но по факту всегда придется чем-то жертвовать, и это нормально. Главное, чтобы тот, кому компания доверяет управление проектом, был к этому готов.