Инга Беляева
Задумывались ли вы, в чем власть HR-службы над остальными функциями бизнеса?
Почему стандартные подходы, методики, инструменты в области управления персоналом в одной компании работают на ура, а в другой – при всем усердии HR-специалистов – не очень? Каким должен быть успешный HR-директор и почему нельзя сравнивать требования к его успешности в разных компаниях?
Ответы на эти вопросы дает разработанная с учетом нашего опыта концепция развития HR-службы, которая содержит четыре уровня зрелости функции управления персоналом в бизнесе. Понимание данной концепции позволяет HR-специалистам выбирать адекватные инструменты для выполнения своей функции, планомерно и точно выстраивать свое профессиональное развитие, а также своевременно подготавливать компанию (ее прочие бизнес-функции) к переходу на новый этап.
Расскажу о данной концепции, описав четыре ситуации, характерные для компаний, находящихся на разных этапах развития и имеющих разные задачи.
НR 1.0
В небольшой семейной компании HR-специалист, закончивший престижные курсы повышения квалификации, где он наглотался модных инструментов в области HR, начинает активно внедрять лучшие мировые практики в своей уютной «рабочей деревеньке».
«Давайте сделаем модель компетенций, опираясь на которую, я потом всех оценю, и мы поймем, кого и как нужно подучить», – энергично предлагает HR-специалист. – «Давайте», – кивают головой руководители других направлений.
В порыве энтузиазма модель компетенций формируется максимально оперативно. Но на этом все и заканчивается, потому что на уровне HR 1.0 от человека, занимающегося персоналом, требуются совсем другое: качественное исполнение функций кадрового делопроизводства и ответы на редкие запросы руководителей по подбору персонала или обучающих курсов. Небольшой бизнес ориентирован на простые задачи и простые отношения, «без излишеств». Для HR-службы на уровне 1.0 не то, чтобы плохо иметь модель компетенций. Это просто не нужно.
НR 2.0
С ростом бизнеса и соответственно количества нанятых людей ограничиваться КДП, очевидно, уже невозможно. Появляются требования к профессиональному уровню сотрудников. Формируется система взаимосвязанных функций подбора, адаптации, обучения и развития в различных форматах, а также частичная автоматизация процессов.
На уровне 2.0 как раз потребуется знание всех HR-технологий. Поэтому курсы, пройденные нашим HR-специалистом из семейной компании, будут не напрасны в случае, если его фирма, находясь еще на уровне 1.0, планирует рост.
Большинство компаний находятся именно на уровне 2.0 – уровне классических на текущий момент HR-специалистов, у которых все HR-функции формализованы, выверены, настроены.
Но и здесь есть свои ограничения: важно использовать только проверенные, релевантные задачам бизнеса инструменты.
НR 3.0
Даже когда все HR-процессы выстроены, нашему HR-менеджеру, ставшему директором по управлению персоналом, скучать не придется. Одна из основных функций HR-специалиста – проактивная, опережающая, подготовка внутренней социальной среды компании к новому этапу развития бизнеса. Это необходимо, потому что мышление людей инертно, особенно мышление рядовых исполнителей. А поскольку развитие компании и так идет незаметно, то реально ощутимые изменения в процессах и качестве взаимодействия сотрудников, в рамках данных процессов, начинают осознаваться, когда разбалансировка в мышлении и способах действий уже препятствует нормальной работе.
У руководства в этот момент также появляется ощущение потери контроля над компанией, в результате чего оно начинает вводить KPI, проектный менеджмент и другие инструменты, нацеленные на трансформацию системы управления и переход бизнеса на более высокий уровень. Это период самой высокой внутренней несогласованности компании: все люди по-разному воспринимают происходящее и ведут себя по-разному.