Галина Сартан
Если заказчик хочет команду – это не всегда то, что на самом деле ему нужно.
Много пишут о том, что команда должны быть под цель и задачи.
Расскажу одну историю реальную. Она будет хорошей иллюстрацией того, что не всегда команды нужно делать. И хотелки заказчика еще не посыл к тому, что нужно сразу их исполнять. Иначе то, что вы возьметесь делать, может оказаться или не успешным или никому не нужным.
Теперь сама история. Пригласил нас к себе в офис владелец и директор компании. Эта компания в то время была ведущей на рынке по продаже медицинских препаратов и существовала достаточно долгое время. Владелец и одновременно директор компании, назовем его Петром Владимировичем (имя вымышленное конечно) решил, что пора ему создать команду в своей компании.
Входим мы в его кабинет, а это не кабинет, а музей где-то конца 19 века – картины, парусники, мебель старинная. Пространство уютное, но очень заполненное всякой всячиной. Тут же нам предлагают чай с восточными сладостями. Кабинет такой, что директор отлично в нем смотрелся бы в халате атласном и шапочке с кисточкой. Это все нас сразу немного напрягло. Уж очень он на барина смахивал.
Начинаем выяснять, зачем команда нужна. Оказывается, устал он за всех и все решать, в мелочи вдаваться. Хочет, чтобы и его сотрудники тоже принимали решения. Похвальный запрос, но все же что-то нас продолжало настораживать.
В разговоре узнаем, что в компании не удерживаются коммерческие директора. Неделю назад уже третьего уволили. Почему? Не те решения принимал.
Договорились мы поприсутствовать на планерке еженедельной утренней. Надо было послушать и посмотреть, как Петр Владимирович со своими сотрудниками общается.
Планерка нам позволила сделать важные выводы о том, нужна ли команда для Петра Владимировича. Но все по порядку.
Планерка началась с вопроса о Новогодних подарках. На улице цвели каштаны, был май. Во главе стола сидел Петр Владимирович и постоянно говорил. Сотрудники молча слушали. Вопрос о Новогодних подарках поднял именно он, так как, по его словам, в прошлом году сотрудники начали выбирать подарки для клиентов и партнеров за 2 месяца до Нового года, и в итоге ему самому в последний момент нужно было все делать. Теперь Петр Владимирович предложил начать с мая планировать, что будут дарить. И далее он ушел в согласование упаковки подарка, очень подробно описывая даже цвет ленточки.
Следующим пунктом было обсуждение прошедшей выставки. Петр Владимирович начал с того, что даже провода в павильоне ему пришлось проверять самому, потому что никто об этом даже и не вспомнил.
Всю планерку говорил только директор. Сотрудники предпочитали соглашаться и не предлагали свои варианты решений.
После планерки мы собрались в кабинете директора. Надо было дать обратную связь и рассказать, что изменится в компании, если мы сделаем реально работающую команду, а не увеселение в виде тим-билдинга.
Начали с примера проведения планерки. Если будет команда, то тогда говорить и предлагать будут сотрудники, а Петр Владимирович будет их внимательно слушать. Ему придется в некоторых случаях соглашаться с мнением сотрудников, давать большую свободу, не контролировать по мелочам, доверять.
Мы старались не говорить общими фразами, а рисовать картину командного будущего с точки зрения того, что будет делать по-другому в нем Петр Владимирович.
Весь наш рассказ Петр Владимирович внимательно выслушал, а потом сказал: «Моя компания – это мой дом, мой ребенок, моя семья. Конечно, образно, но так. Вы мне нарисовали образ уже не моей компании. Как-то мне все это не очень подходит. И я не понимаю, что я буду делать, если все будут решать и делать мои сотрудники. Я думал, что команда – это что-то другое. Что все останется по-прежнему, но будет команда сотрудников, которые будут быстрее выполнять то, что я им говорю, и без ошибок. Если это не так, то мне другую команду не нужно».
Как вывод – картины команды в представлении руководителей могут быть очень разные. И не всегда наш образ того, что мы умеем делать, будет совпадать с тем, что себе представляет руководитель. В одних случаях можно образ совместно корректировать. В других, как в этом примере, это делать не стоит.
Почему? Директор создал себе комфортную и устойчивую систему, которая не командная. Он, конечно, перерабатывает, но в этом его жизнь. Он похож на человека, который уходит на пенсию и без привычной работы, долго не живет. Не стоит ломать то, что им построено и чем он очень дорожит. Но для того, чтобы делать такие выводы, нужно хорошо знать, как вы будете делать команду и точно знать, какие результаты получите.
Зарегистрируйтесь на онлайн-тренинг Галины Сартан "Технологии создания и развития команды", начало 22 марта http://teaming.pro/projectteam#rec45252075
Все о создании команды здесь https://katarsis.ru/komandoobrazovanie/