История про то, что достаточно нескольких активных людей и их желания, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки
Во ФРИИ прошел Corporate Innovation Day, который был посвящен работе корпораций со стартапами. На нем директор по управлению проектами Управления цифровой трансформации банка ВТБ Наталия Дегтярева рассказала интересный кейс о том, как разные подразделения банка учили любить стартапы. Изначально инициативная группа по внедрению инноваций составляла 4-5 человек, а через несколько месяцев их стало уже 50, а подразделения стали конкурировать друг с другом за пилоты со стартапами.
Начнем с предыстории. Как рассказала Дегтярева, в ВТБ вдохновлялись примером сингапурского банка DBS. Этому банку уже более 50 лет и в нулевых это был очень медленный, забюрократизированный гигант. В 2009 году руководство DBS решило трансформировать работу банка. По словам Дегтяревой, первым делом топ-менеджеры стали принимать участие в хакатонах, где они кодили вместе с участниками. Второе — DBS потратил $20 млн (а это годовой бюджет на обучение всех сотрудников) на то, чтобы научить сотрудников работать с инновациями. Третье — инновационной команде запретили делать инновации самим. Вместо этого они должны были учить этому сотрудников банка.
К чему привели эти шаги? В 2014 году DBS стал лучшим банком в Азии. А около полутора месяцев назад журнал Global Finance признал его лучшим в мире сразу по нескольким показателям. И один из главных показателей — удовлетворенность клиентов по работе с банком.
У DBS есть собственная инновационная лаборатория. Но, как объясняет Дегтярева, в ее главные задачи не входит проведение пилотов со стартапами. Лаборатория постоянно устраивать мероприятия, приводит новые стартапы, устраивает им встречи с сотрудниками. Это нужно, чтобы вовлечь сотрудников банка в процесс и создать инновационную среду.
Теперь вернемся к ВТБ. Проблема была такая: разные стартапы обращались в разные подразделения банка. Начинался диалог, но потом он затухал. Как говорит Дегтярева, стартапы не могли правильно найти внутреннего заказчика в ВТБ. Такая же проблема была и у подразделений банка — они не могли найти подходящие им стартапы. Решено было создать корпоративный акселератор — он бы стал единой точкой, где стартапы и разные подразделения могли бы общаться.
Первоначально внутри ВТБ думали, что акселератор это скорее пиар-проект — мол, хотим показать рынку, что мы работаем с инновациями. Как говорит Дегтярева, они столкнулись с тотальным непониманием, зачем это нужно банку. Руководство поддерживало и работу с инновациями, и запуск акселератора. Но когда спускаешься ниже, то встречаешься с непониманием. Следствием такого отношения стала низкая заинтересованность. Но, по словам Дегтяревой, все-таки сформировалась кучка энтузиастов из 4-5 человек, которые ходили на рабочие группы, продумали идею акселератора.
Как переубедить и заинтересовать людей? Дегтярева говорит, что они начали ногами ходить по всем подразделениям ВТБ, разговаривать, убеждать, пытаться вовлечь в рабочие группы. Проводили технологические завтраки и другие мероприятия. Эта работа началась в июне, параллельно шел сбор заявок в акселератор. К августу в работу акселератору было вовлечено порядка 40 подразделений. А активная группа выросла до 50 человек — непосредственно тех, кто отсматривал стартапы.
При этом в акселератор поступило около 190 заявок от стартапов. Из них были выбрано 12 проектов. Что удивительно, по словам Дегтяревой, между подразделениями ВТБ есть конкуренция за то, чтобы сделать пилоты с этими стартапами. То есть на один проект сразу есть несколько внутренних бизнес-заказчиков.
«Это очень кропотливая работа, особенно в такой крупной структуре, ходить, вовлекать людей, формировать запрос на инновации. Сейчас видны очень впечатляющие результаты, когда идет внутренняя борьба за пилоты», — говорит Дегтярева.